Reapertura de un Comedor Comunitario

Nuestra historia comienza en el año 2000, en el marco del convenio celebrado entre el Colegio de Abogados de Rosario, la Municipalidad local y  la Provincia de Santa Fe. En virtud del mismo, se organizaron diferentes equipos de mediadores, que se asignaban por sorteo a un determinado lugar,  dependiente del Municipio o de la Provincia, siempre dentro de la ciudad de Rosario.

Es así como se origina el  Equipo Interdisciplinario de Mediadores asignado con el N° 8, que  brindó el servicio gratuito de mediación a la comunidad en uno de los  Distritos Municipales, entre los años 2000 y  2007.

Se desarrollaron numerosas mediaciones entre vecinos, con las más variadas cuestiones, algunas de ellas con multipartes. El equipo recibía los casos derivados por una funcionaria del referido Distrito Municipal. Después de cada mediación, la modalidad de trabajo era realizar la clínica del caso.

Un caso emblemático fue el que debió abordar el equipo durante el  año 2006, y tuvo como eje la re-apertura de un comedor comunitario.  La Directora del Distrito Municipal nos pidió una intervención urgente,  mientras ella se encargaría de notificar a todos los “involucrados” según su parecer.

La historia

¿Cuál era el problema que generaba tanta urgencia?

Se trataba de un comedor comunitario que  proveía 400 raciones diarias de comida a niños desprotegidos, mujeres embarazadas y ancianos de un barrio muy carenciado. La Provincia había suspendido la partida presupuestaria que recibía el comedor a raíz de una  denuncia por supuesta malversación del dinero y mala atención. Esto afectaba no solamente a los que asistían, sino también al resto de las organizaciones que trabajaban en el mismo barrio.

Según la información disponible, desde el Municipio, y luego desde la Provincia, durante varios meses se había intentado - entre estas partes en conflicto - generar consensos sobre cómo continuar con el comedor. Los mismos habían fracasado y continuaba la escalada del problema, agudizando divisiones.

¿Formaba parte de la “urgencia” un posible  costo político para las autoridades? Las mediadoras recibimos el caso con un relato explícito de la funcionaria que lo derivó, lo cual aparentemente nos configuraba la situación de una determinada manera. ¿Ese era el núcleo identificatorio del conflicto o solo un plano provisorio del mismo, trazado por el poder público?

Debíamos decodificarlo a partir de escuchar la intervención de las organizaciones barriales. Esto nos permitiría ver otros planos, con informaciones nuevas. Es usual comparar el diseño de un conflicto con la metáfora de los “planos superpuestos”: al igual que en una construcción, las diferentes etapas de la misma admiten la generación de un plano que la describe parcialmente (cimientos, paredes, diferentes instalaciones, etc), pero vistos  todos superpuestos pueden generar confusión.

 Más adelante nos tocaría contribuir a  “desagregar” esos planos para  tener una visión completa del tema.

Primera Reunión conjunta

Nos encontramos en esa primera cita con más de 20 personas. Percibimos un clima de tensión muy grande; muchos no se miraban, y otros se miraban como si fueran a iniciar algún tipo de pelea.

En un primer momento explicamos  nuestra función, y el significado de ese espacio junto con algunas reglas de trabajo. Tomamos nota de cómo estaban conformados los grupos, la pertenencia de cada persona y, entre los presentes, quiénes naturalmente representaban a un grupo o tenían alguna función específica. Preguntamos si faltaba alguien más.

En principio detectamos las siguientes posibles partes: tres Centros comunitarios, una  Cooperativa, una Asociación civil y un Grupo auto identificado como “del barrio”, sin institucionalización aparente. En este punto nos preguntábamos si serían partes la Municipalidad y la Provincia.  Ellos no lo habían mencionado.

En un segundo momento, comenzaron las narrativas.

Tomó entonces la palabra una de las asistentes, quien se identificó como la presidenta de la cooperativa denunciada. Las acusaciones estaban referidas al manejo de los fondos y a la mala calidad de la comida, a raíz de la denuncia efectuada por una integrante de la misma cooperativa, que luego había renunciado a su cargo (tesorera).  La cooperativa llevaba tres meses sin recibir las partidas; la presidenta se defendía de estas acusaciones y mostraba sus papeles. A esta denuncia se habían sumado oportunamente el resto de las instituciones, que por su presencia y sus expresiones la avalaban.

Durante el relato, percibimos un momento de mucha tensión donde las diferentes entidades manifestaban acusaciones.  Expresaban sus exigencias: que se apartara la cooperativa de la administración del comedor, y de asumir la gestión de la partida presupuestaria, cada una con exclusividad.

Las explicaciones y las justificaciones de la presidenta de la cooperativa se basaban en comprobantes -que se mostraron- de las fiscalizaciones del municipio y la Unión de Cooperativas; asimismo argumentaba la insuficiencia de  las partidas presupuestarios para cubrir las necesidades reales.

Se produjo entonces una escalada muy fuerte. Fueron tomando la palabra los representantes de las demás organizaciones, insistiendo en sus posiciones.

Después de escuchar todas las narrativas, las mediadoras teníamos algunas preguntas y percepciones: ¿cómo estas denuncias afectarían el espacio de diálogo?; y en particular respecto a uno de los grupos, ¿adhería este grupo a las acusaciones?, ¿cuáles eran  sus intenciones?

 

1. Definir quiénes serían los representantes de cada parte. Remarcamos este tema de la representatividad con un parámetro objetivo, “evitar el fracaso del acuerdo por las personas o grupos que pudieran recurrir a otra instancia en caso de no sentirse representadas en la mediación”. También cómo sería el trabajo con ellos y luego, de los representantes entre si en la mesa de mediación.

2. Motivamos el trabajo con preguntas abiertas y reflexivas, para llegar a consensos  en algunos puntos. ¿Cómo recuperar el comedor? ¿Donde funcionaria? ¿Cómo? ¿Quién lo administraría? ¿Habría fiscalización? ¿Quién y cómo la haría?

En el momento, se realizaron algunas propuestas diferentes.

a.      Que sea administrado por un representante de cada institución.

b.      Que sea administrado por “el mejor” o el que “gane” por votación.

c.      Que sea administrado por un representante de cada manzana

Prácticamente se utilizaron las dos horas de reunión en tratar cada propuesta con los puntos a favor y otros en contra. Fuimos “agentes de la realidad”, siempre preguntándoles para que reflexionaran (“¿qué pasaría si...?” “¿cómo sería...?” “¿lo admitiría la Provincia...?”)

Sin embargo, más allá del buen clima de trabajo, teníamos muy presente al grupo “del barrio”, el cual nos parecía que con sus intervenciones boicoteaban la reunión. Aún no nos quedaba en claro lo que pretendían, continuábamos con la misma percepción del comienzo. Comenzamos a considerar la posibilidad de trabajarlo en reuniones privadas.

Tercera reunión conjunta

Al inicio de la reunión detectamos algunos factores que amenazaron con desestabilizar la dinámica. El avance logrado  en las dos primeras reuniones parecía verse en riesgo el tercer día, porque una de las partes  aparentemente contaba con una agenda propia, que pretendía imponer. Estos actores -nos daban la sensación- que tenían intenciones de hacer  fracasar la reunión por sus actitudes de oposición y ausencia de propuestas en la mesa de trabajo. ¿Se confirmaban nuestras sospechas iniciales? ¿Habría algún interés no trabajado? Necesitábamos mayor información de la dada en las reuniones conjuntas. Era el momento de proponer reuniones privadas.

Primera Reunión privada

La hicimos con el supuesto grupo “boicoteador”. Nos manifestaron que estaban subvencionados económicamente por un partido político, contaban con presupuesto para talleres de formación, y comprometían  su participación en tanto y en cuanto ellos fueran los únicos elegidos para liderar el comedor comunitario. Suponíamos nosotras que de no ser así, podían convertirse en un obstáculo. Era evidente que tenía intenciones de posicionarse más en el barrio.

Al finalizar esta reunión, nos aseguramos de lo que estábamos autorizadas a transmitir a los demás, debido a que la información dada en esta reunión excedía el tema comedor.

Segunda reunión privada

Esta se realizó con las otras partes y, al transmitirles la propuesta de la primera,  siguieron sosteniendo que querían ser parte en la administración del comedor. Que debería ser un trabajo conjunto, rechazando cualquier otra modalidad.

Tercera reunión privada

En esta nueva reunión privada con el grupo anterior, transmitimos la propuesta del resto, la que rechazaron,  decidiendo retirarse muy enojados. Sin embargo  este alejamiento, contrariamente a nuestros supuestos,  no tuvo consecuencias desestabilizadoras sobre el proceso. Las mediadoras estábamos atentas a la hipótesis de un posible boicot, pero nunca se produjo.

Retomamos entonces la tercera reunión conjunta

Volvimos a reunimos con el resto de los grupos, y comunicamos esta decisión de retirarse de una de las partes.

Seguimos trabajando con los puntos surgidos en la reunión anterior. Les pedimos de traer formada la comisión que asumiría la administración del comedor, con los órganos de fiscalización incluidos. Todo ello implicaba trabajo con toda su gente.

Cuarta reunión conjunta

Se acompañaron las propuestas de trabajo de los respectivos grupos. Se trataron ordenadamente cada uno de los puntos: comisión directiva del comedor, nombre del comedor barrial y reglamento interno, lista de colaboradores por manzana que trabajarían conjuntamente con la comisión, etc.

En este momento se avanzó consensuando cada aspecto, cada detalle, con participación activa de todos, hasta lograr firmar un acuerdo final.

Conclusión de la gestión:

En tan solo cuatro encuentros, en el transcurso de diez días, lograron avanzar hasta un acuerdo consensuado entre las cinco entidades barriales. El trabajo de los actores aportó  un claro ejemplo de participación ciudadana.  Los distintos grupos utilizaron el  espacio para coordinar esfuerzos, aclarar situaciones, reconocer errores y pedir disculpas; y de esta forma avanzar hacia el objetivo que los preocupaba y convocaba a todos: la re-apertura del comedor.

Las co-mediadoras ayudamos a rescatar los puntos en común, confirmados por todos los participantes. Se avanzó en la generación de propuestas concretas, algunas de ellas confeccionadas fuera de la mesa de reuniones, pero siempre dentro de la lógica del proceso de la mediación. Incluso dieron su apoyo quienes no habían participado de la mesa de diálogo,  lográndose así un acuerdo  que permitiría hacer las presentaciones administrativas pertinentes en vías de la tan deseada re-apertura del comedor, lo que se lograría al poco tiempo.

Notas para un marco analítico del caso

 

Sabemos que el análisis de los conflictos debe realizarse sobre una materia altamente cambiante. El fenómeno identificado como “conflicto” o “situación de conflicto” se nos presenta como algo multiforme, complejo, y que admite  lecturas plurales. La complejidad se advierte en las diferentes tramas de  relaciones involucradas, los supuestos implícitos, las personalidades y los posicionamientos de los actores, los estilos comunicacionales, los intereses en juego, los efectos de los diversos modos de  intervención de los operadores (mediadores, facilitadores, funcionarios públicos).

Consecuentemente, los criterios analíticos deberán  dar cuenta de esas características de complejidad y pluralidad. Es decir, que la situación relatada debe ser abordada desde múltiples puntos de vista, teniendo en cuenta la diversidad  de intenciones de los participantes con relación a la problemática y sus posibles   vías de solución.

Hemos trabajado en  un esquema posible de comprensión del caso, utilizando como elemento integrador el relato de las operadoras.

1. El contexto

Un enfoque contextual de los conflictos propone centrar la atención en las condiciones sociales -entendidas éstas en sentido amplio- dentro de las cuales el mismo se origina.

Todo conflicto implica un modo particular de interacción social, que nace y  se desarrolla en un marco socio-político e histórico construido  a partir de dichas interacciones.

¿Por qué calificarlo como conflicto “comunitario”?

En este caso, se advierte una trama de  diferentes interacciones entre grupos, con una  fuerte presencia institucionalizada, tanto de organizaciones surgidas desde la misma comunidad como del Estado en sus diferentes niveles (Provincia, Municipio). 

La  diversidad de las relaciones  entre grupos e instituciones, las formas de distribución y ejercicio del poder, los estilos de liderazgo, etc, contribuyen a clarificar e identificar el contexto.

2. Los participantes y sus interacciones

Todos los participantes aparecían, en principio, como vinculados a algún tipo de grupo, con distintos grados de institucionalización.

Sabíamos las mediadoras que aquellos participantes identificados primariamente podían variar, separarse o reagruparse según avanzara el diálogo, o surgir un grupo nuevo con otros intereses. Es destacable cómo en un determinado momento un grupo se auto-identificó sin referencia a marco institucional alguno, aunque luego se revelara como parte de un partido político.

También fue una tarea complicada pero fructífera, a la vista del resultado final, lograr identificar a quienes no tenían representación formal. Se planteó quiénes podían ser parte o terceros que contribuyeran a los acuerdos, o por el contrario, se opusieran. Se trabajó siempre en la identificación de quienes resultaran funcionales o disfuncionales a un proceso colaborativo.

Lo importante fue que los participantes se reconocieran y se legitimaran mutuamente. Nunca hubo individuos sino grupos, desde que pedimos que cada uno se presentara, dijera quien es y a qué sector pertenecía. La localización y la pertenencia al barrio ya se había claramente manifestado. Los roles, la representatividad, los liderazgos fueron naturalmente surgiendo.

Las mediadoras también debimos iniciar un proceso de legitimación frente a las partes, dada la existencia de información sobre peleas entre ellos, intervenciones previas por parte de algunos funcionarios sin resultado alguno, clima de tensión, acusaciones y silencios.  Fue nuestro primer paso para la interacción dentro del proceso:

No es un dato menor que la identificación de las mediadoras en su rol de terceros pero no funcionarias, generara un clima confianza en las partes.  

Los grupos detectados accionaron a través de un interlocutor/a, los que luego serían los representantes en las reuniones sucesivas. Una de ellas (la presidenta de la entidad denunciada) trajo papeles a los que atribuía información sobre números, exhibiéndolos completamente (“acá está todo” decía).

La comunicación tuvo su propio proceso de cambios a lo largo de las reuniones: desde un clima inicial de tensión acompañado por un lenguaje agresivo, con acusaciones y autojustificaciones, hacia una modalidad más colaborativa, más abierta, en la medida que se fueron centrando en el interés común.

 

3. El interés común en juego (“Acá lo importante son los chicos y la comida” )

Las mediadoras afianzamos con la hipótesis de que un interés común  tan fuerte podría ser una ventaja.  ¿Cómo trabajarlo? Nos parecía que no sería tarea sencilla  a raíz de que cada grupo de manera individual se disponía a asumir el control del “cómo” satisfacer ese interés. 

En la etapa de replanteo del conflicto, fue una ventaja. El tema era el “cómo”.

Las posibilidades de satisfacción son trabajadas fundamentalmente  a partir de la segunda reunión conjunta En esta etapa intervenimos bastante ayudando con preguntas a evaluar cada una de las opciones que se presentaban.

A partir de la clarificación del interés principal en juego las partes pudieron analizar diversas salidas.

Después del despliegue de las narrativas, con sus malos entendidos, sus rumores, sus supuestos y sus suspicacias, dos cuestiones teníamos en claro: estábamos  trabajando en la Urgencia y había una situación de riesgo social

En las sucesivas reuniones, se fue generando entonces el replanteo del conflicto. Se  priorizó trabajar también con los que no estaban “presentes” (físicamente) en la mesa, pero que fueron “traídos” por las mediadoras al solicitar que fueran consultados permanentemente, ya que eran los que contribuirían  a sostener el  posible acuerdo.

 

4. La reapertura del comedor ¿Solución o transformación?

Fue necesario formular pre - acuerdos, con resoluciones intermedias y objetivos mínimos, los que fueron oportunamente chequeados con quienes no estaban en la mesa de mediación, pero que también formaban parte de la misma.

¿Era el proceso de mediación el que los había hecho comprender que de manera colaborativa podían obtener la satisfacción de ese interés común? ¿Tomaron conciencia de las posibles consecuencias de no actuar colaborativamente? ¿El espacio les permitió reconocerse como protagonistas, en el sentido que la solución estaba en sus manos?

Entre el modo colaborativo y el modo competitivo de abordar el problema, se vio claramente en la diferencia en la actitud del grupo que se retiró de la mesa: mientras éste estaba interesado en acumular poder para sí, los demás se orientaban a la salida compartida del problema.

Fue un verdadero ejercicio cívico realizado a través del diálogo; la auto-organización de los distintos grupos, la distribución consensuada de tareas. El espacio posibilitó esta interacción nueva que no se había podido lograr antes.

En este sentido,  el resultado obtenido tuvo un doble valor:

-          Por un lado, lograr una solución a la urgencia que exigía una respuesta, debido al riesgo de perder un importante espacio de contención y servicio social

-          Por otra parte, a pesar de la fuerte influencia de algunos aspectos desfavorables del contexto social (como las carencias alimentarias, que nunca terminan de satisfacerse), se inició un proceso de verdadera transformación de las interacciones y los modos de comunicación hacia el futuro, reforzando las capacidades para enfrentar de una nueva manera situaciones similares que pudieran producirse. 

Rosario, junio de 2013.