La mediación en los conflictos públicos

Cesar Rojas Ríos

Biodata

César Rojas Ríos
Comunicador social y conflictólogo boliviano, Director de la revista internacional Turbulencias y Coordinador Académico del primer Diplomado Latinoamericano en Conflictología. Consultor de la OEA, BID, OIT, PNUD y la Unión Europea. Autor de Democracia de alta tensión (2007), Democracias callejeras (2013), Multicrisis global (2017) y Filosofía de la mediación. Y una advertencia (2020).

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Resumen

Texto

El conflicto está hecho de agresiones, pero la mediación está hecha de palabras: cada una de ellas se constituye en un “sacramento de delicada administración”, como escribió con hondura el filósofo español José Ortega y Gasset.

Cuando el mediador/a tiene ante sí un conflicto, con las partes confrontadas e iracundas, tiene de una y otra parte palabras desatadas como tormentas eléctricas, enredadas como una maraña de víboras dispuestas a comerse la cola, agolpadas como un trueno de agua, relampagueando todas en el firmamento oscuro de la malquerencia y como si salieran espumantes de la garganta del diablo. Y en medio de esa tormenta de sentimientos y emociones cargadas de negatividad, el mediador/a trayendo entre sus manos su único faro: las palabras. Las palabras reparadoras… tan frágiles ellas en principio, tan susceptibles de naufragio como una nube cándida flotando entre dos navajas.

No, el mediador/a no va desnudo a la cita inclemente del conflicto: tiene su “compasión abrumadora”, su ética de la congruencia, y su gentileza es el saber. Un saber metódico: saber explorar, entablar un diálogo comprensivo con las partes para entender lo profundo del iceberg (emociones, recriminaciones y desentendimientos) de donde el conflicto extrae su energía, sus bríos y también su tumulto; saber serenar, aquietar el disturbio de las pasiones que bullen como una especie de volcán a punto de la erupción, para lograrlo requiere reglar el orden de las intervenciones como poner concierto en el desconcierto de las narrativas personales; saber descargar, permitir que la olla de presión aligere sin prisa pero sin pausa sus cargas interiores, que las partes salgan de su zona de confort y se abran a escuchar lo incómodo que trae el otro en su decir: ese iceberg sumergido, para emerger a la superficie, debe expresarse y dar prueba palpable de su existencia a través de las palabras, entonces uno y el otro, todos tejidos por el lazo de las palabras, empiezan a habitar la “morada del lenguaje”: fuera de la morada, el frío, el silencio y la insignificancia –gracias al lenguaje significamos (lingüísticamente) y también gracias al lenguaje nos hacemos significativos (existencialmente)–; saber empatizar, posibilitar que las partes confrontadas entren en el ser de la otra y acaben sabiendo cómo siente su sentir y cómo piensa su pensar (ajuste empático), pues la verdad del otro precede a la construcción de la Verdad -sin escucharlo ni comprenderlo activamente, apenas se trata de la fatal arrogancia regodeándose en su falaz omnisciencia-; saber racionalizar, sosegado de uno y otro lado el torbellino de las pasiones y comprendido el iceberg de los motivos[i], se puede consciente como laboriosamente empezar a construir un acuerdo mutuamente favorable (mirándolo desde su cara positiva) o mutuamente desfavorable (mirándolo desde su cara negativa), pero que les permita dar un paso adelante y recuperar lo más pronto posible su eje de vida centrifugado por la dinámica magnética del conflicto; y saber proyectar, colaborar a los mediados a divisar un horizonte liberado de los lastres negativos del pasado y donde cada parte se recupera para-sí, para-los-otros y para-la-vida.

En este artículo me detengo en dos retos que debe encarar hacia adelante, para incrementar el rendimiento de la mediación: un déficit reflexivo sobre los conflictos que aborda y sus implicaciones para una práctica mediadora eficaz, que deriva muchas veces en una inflación conceptual (muchas veces redundante) sobre el modelo mediador; y como consecuencia de esto, una tendencia lineal en cuanto al afrontamiento de los conflictos que gestiona.[ii]

El déficit reflexivo

Partamos de una primera premisa: conflicto y mediación son como la cara y contracara de una misma moneda. El conflicto (del tipo que sea) sin la mediación se anega en su propia espiral, y la mediación sin conflicto pierde su razón de ser. Dicho de otra manera, no podemos pretender levantar un puente sin antes estudiar las condiciones de ambas orillas y el caudal del río (por decir lo básico) pues, de lo contrario, la plataforma de hormigón armado puede quedar seriamente amenazada, o por las condiciones de ambas orillas o por el caudal del propio río. Es decir, el conocimiento previo del conflicto condiciona el proceso y la densidad de la mediación. Esta reflexión deriva en el siguiente apunte:

• La mediación es importante, pero igualmente lo es la fase preparatoria, que es profundamente comunicacional, pues es en esta fase donde se toma conocimiento en profundidad sobre el contexto, el problema del conflicto y la trama de los actores. Lo sustantivo: aquí es bueno aclarar que un mediador estratégico no hace encuestas, esta es una manera de decir que no solo recaba información sobre las percepciones cruzadas (y tóxicas) entre los contendientes y el contexto, sino que al hacerlo entabla relaciones, pues es muy probable que a alguno de estos primeros actores contactados los encuentre luego en el proceso mediador. Por tanto, entablar una relación en el contexto del conflicto implica desde un inicio elevar la relación, convertirla en un capital y crédito (generar simpatía, confianza y hondura), que pueda servir para apuntalar posteriormente el acuerdo. También en esta etapa se debe descubrir y contactar a los “otros significativos”, aquellas personas que tienen el poder de posibilitar el acuerdo o de bloquearlo, pues avanzar en un proceso de mediación sin estos “otros significativos” es como para un náufrago nadar sin chaleco salvavidas, no llegará a buen puerto.

Avancemos hacia una segunda premisa: calibrar apropiadamente la mediación requerida es entender debidamente el conflicto. Por tanto, es crucial detenernos en aclarar qué entendemos por conflicto y hacerlo a fondo, para captar sus corrientes internas, pues de lo contrario se corre el riesgo de naufragar en el intento de su resolución. En principio, el conflicto social puede ser visto bajo cuatro lentes distintos: el primero, como un conjunto de componentes interrelacionados y contenciosos (sistema); el segundo, la exterioridad y la interioridad del conflicto, es decir, el conflicto precisamente por tratarse de una interacción contenciosa que se presenta en la esfera pública, llama la atención sobre su “magnetismo conflictual”, pero se olvida con mucha frecuencia cómo el propio conflicto conflictúa a los propios contendientes (a los dirigentes y sus organizaciones, a las autoridades y sus instituciones, por decirlo de manera esquemática y bipolar); el tercero, como un desarrollo accidentado a lo largo del tiempo que dura el conflicto (proceso); y el cuarto, los dos planos o dimensiones fundamentales que influyen en la conformación  del resultado final, es decir, el balance de legitimidad o valoración positiva que poseen los contendientes y la correlación de poder o fuerzas que generan (modulación). Esta reflexión deriva en los siguientes apuntes:

• Es importante conocer el conflicto, pero lo es todavía más conocer sus tramas decisionales internas. Es decir, tomemos la reflexión del lado de los dirigentes: son varios los que participan en la confección de las peticiones, la evaluación de las contrapropuestas, el calibramiento de las medidas adoptadas y por adoptarse (sobre todo, si implicarán un mayor escalamiento e intensificación de las medidas de presión). Las visiones son distintas tanto en su longitud, amplitud y profundidad, y fundamentalmente, en su responsabilidad. Por lo tanto, mientras, el desarrollo del conflicto viene acompañado por tensiones internas (a veces también muy intensas) que se deben saber calibrar: hasta dónde se puede avanzar en un momento dado, no llevar las propuestas negociadoras más lejos que las disposiciones de los dirigentes en ese marco temporal (pues de lo contrario quienes hablen más fuerte, tengan más poder y asuman posiciones más radicales serán quienes timonearán el barco). No se trata de ser timorato, sino de ser audazmente prudente en ese proceso de altas y bajas en la dinámica del conflicto, de acercamientos y alejamientos entre las partes, de acuerdos y desacuerdos alternados.

• La mediación densifica la comunicación y la negociación, pero sobre todo responde al escenario que construye el propio conflicto. El proceso del conflicto puede asumir dos rutas distintas –dependiendo de las actitudes, la legitimidad y el poder de los contendientes–: hacia el acuerdo y la satisfacción que produce o hacia el desacuerdo y la insatisfacción que propicia. No lo sabemos en principio, solo se podrá evaluar una vez finalizado el conflicto. En el intermedio o durante el proceso de desarrollo del conflicto es importante detectar el escenario que se va construyendo y decantando entre los contendientes: uno, escenario de equilibrio, tanto en el balance de legitimidad como en la correlación de poder, los contendientes se encuentran en una situación proporcional de legitimidad y poder; y otro, escenario de desequilibrio, en el balance de legitimidad como en la correlación de poder, uno de los actores tiene más poder y menor legitimidad, mientras el otro posee más legitimidad y menos poder. Ahora bien, ¿qué debe hacer el mediador estratégico? La suya es la tarea del mito de Sísifo: generar biempatía entre ambas partes, es decir, colaborar a que cada uno de los actores en conflicto se coloque en las circunstancias de su adversario, en ese entramado denso de necesidades, intereses y de su propia historicidad. Pero también debe generar que ajusten sus posiciones y expectativas a un principio de realidad. Esto es crucial, porque en la medida que converjan o diverjan respecto del principio de realidad pueden encontrar una salida/solución al conflicto o no encontrarla. Para esto se requiere que ambos actores realicen un balance respecto de la legitimidad que lograron o perdieron en el desarrollo del conflicto, así como también es imprescindible que efectúen otro balance respecto de la correlación de poder que sostienen. Necesitamos, en otros términos, que se sitúen respecto de si tienen mayor o menor legitimidad y poder que su contendiente, pues esto debiera condicionar la postura a adoptar en la mesa de negociación: quien tiene mayor poder y legitimidad puede regirse por su nivel de aspiración (lo que desea lograr); mientras quien tiene menos poder y legitimación debe orientarse por su punto de resistencia (lo que quiere preservar o evitar perder). En los conflictos públicos generalmente no se negocia o se adopta una resolución en arreglo a juegos de suma positiva (ganar-ganar) o a buenas intenciones, sino en función a la situación que se logró obtener en el desarrollo mismo del conflicto y las perspectivas que se abren hacia adelante.

Prosigamos con una tercera premisa: el mediador no solo lucha a favor de la corriente del acuerdo, sino a contracorriente de olas destructivas. Vale decir, no solo lucha a favor de la generación de confianza, la legitimación de las partes, la asertividad de las cuestiones, sino lucha contra factores y dinámicas vigorizadoras del conflicto.

• La mediación empuja de buena fe una barca que lucha contra aguas turbulentas. Vale la pena tomar nota de algunos de estos factores turbulentos: 1) el radicalismo, asumir una posición intransigente, fija en la propia posición y no-negociadora; 2) la tentación de la coerción, emplear la represión como el medio más expedito para desmovilizar a los movilizados, aunque siempre cabe que una acción genere su reacción contraria; 3) el encuadre conspirativo, percibir y evaluar las motivaciones y acciones del contendiente no desde una actitud empática, sino desde una mirada sospechosa y como si el contendiente no tuviera otras razones que hacer daño; 4) los presupuestos rígidos, poseer unos criterios y visión inamovibles y poco creativos para buscar alternativas de solución al conflicto; 5) la autoabsorción, la predisposición del grupo a centrarse y reforzarse en sus propias preocupaciones e intereses (intragrupales) prescindiendo de las preocupaciones, intereses y puntos de vista diferentes (intergrupales); además de poseer una gran capacidad crítica pero una baja capacidad autocrítica; seis, la intimidación, amenazar con infringir una o varias sanciones al contendiente si no se somete a la voluntad del amenazador; 6) la deformación catastrófica, al contendiente no se lo percibe como realmente es, sino como se cree que es en función de lo que muestra o evidencia por actos parciales de su conducta, a partir de los cuales se conforma una imagen negativa o siniestra; y 7) el atrapamiento, una vez que se entra en el conflicto y se van asumiendo diversas medidas de presión, se van asumiendo en el desarrollo del conflicto costos de manera creciente, que impiden rebajar las peticiones pues no compensan precisamente esos nuevos costos. Y también vale la pena tomar en cuenta las siguientes dinámicas relacionales reforzantes del conflicto: 1) la inflación retórica, donde ambos contendientes dejan de lado los criterios objetivos y optan por descalificaciones cruzadas, cada vez de más grueso calibre, que se lanzan de manera directa o a través de los medios de comunicación, tanto respecto de los dirigentes como de los argumentos; 2) la atmósfera de desconfianza, impresiones negativas entre los contendientes que carecen del suficiente sustento empírico y dañan las relaciones comunicativas necesarias para lograr establecer un acuerdo; 3) la edificación del abismo, la susceptibilidad y el desánimo entre los contendientes por generar un acuerdo produce un atrincheramiento en sus posiciones, un reforzamiento de sus visiones y la ruptura de los puentes de comunicación (no hablan con los otros, pero hablan mucho de forma negativa sobre los otros), abriéndose una brecha o abismo cada vez más grande entre los contendientes; y 4) la espiral del conflicto, es decir, a la acción hostil de uno de los contendientes el otro reacciona de una manera más agresiva y así progresivamente, de manera que de medidas pasivas se pasará a otras activas y, finalmente, a las violentas y destructivas.

Una cuarta y última premisa: los conflictos públicos son en buena medida complejos, pero la mediación debe ir simplificando en la medida de lo posible la densidad de los eventos del proceso. En muchos conflictos, sobre todo entre dos grupos o comunidades, existen muchas personas involucradas y se confunde la gente de base con los dirigentes y autoridades locales. Resulta una buena metodología trabajar en plenaria bajo la técnica de la semaforización de los puntos planteados: rojo para los más álgidos y en desacuerdo, verde para los que se tiene acuerdo y amarillo para los intermedios (en desacuerdo, pero moderadamente álgidos). Y luego trabajar los puntos rojos en un comité previamente acordado en su composición. Pues muchos participantes implican mucho tiempo y muchas visiones generan mayor complejidad: se trata de ganar tiempo y de reducir la complejidad, en la medida de lo posible.

¿Metodología lineal?

La mediación se presenta (generalmente) en los libros como una metodología lineal que avanza por sucesivas fases: preparatoria, introductoria, entendimiento, negociación, acuerdo y conclusiva, contando con un conjunto de herramientas facilitadoras (comprensión de las narrativas, generación de confianza, legitimación de los actores, reencuadre de los asuntos críticos, uso de distintos recursos del lenguaje, salto de niveles). Todo esto está bien a condición de que no se piense el camino de la generación del acuerdo y la resolución del conflicto como una autopista plana y progresiva. Más bien se trata de un sendero accidentado y problemático, por tanto, de permanente retroalimentación (evaluación y ajustes). Esto por una parte.

Por otra parte, y a la luz del desglose de las cuatro anteriores premisas[iii], se podrían realizar por lo menos tres reflexiones adicionales: la primera, podría parecer que el proceso mediador encuentra su “clímax” en la fase negociadora –de ahí se entiende que algunos autores definan la mediación como un “proceso de negociación asistida por un tercero”–; pero más bien resulta que es la fase preparatoria la crucial, porque entonces se configura la visión del conflicto (correcta o incorrecta), se empieza a interactuar con los actores involucrados (se elevan o no las relaciones) y se traza la hoja de ruta (eficaz o ineficaz). La segunda, el mediador se desplaza sobre el locus del conflicto, por tanto es imprescindible que conozca de manera exhaustiva la geografía del bosque hobbesiano[iv] en el que se mueve. Y la tercera, la negociación no debe ser abordada solo como una técnica y una operación, sino como una función derivada del escenario construido por el desarrollo del propio conflicto, para evitar que la negociación deambule entre el ser y la nada, entre los buenos deseos y las imposibilidades reales, y de simple promesa se convierta la mediación en el arte de lo posible