Desafíos del rol del profesional de la mediación en el ámbito de la empresa familiar

Silvina A. Francezón y Verónica G. Pino

Biodata

Verónica Gabriela Pino 

Abogada, Mediadora, Coach Ontológica (ICF). Se ha especializado en Negociación y Mediación (Universidad de Harvard). Directora del Registro Internacional de Mediadores de Empresa Familiar (IADEF), galardonado con el premio a la Innovación AMMI 2023. Directora del Instituto de Reformas Legislativas del Colegio de Abogados de Mar del Plata. Formadora de Mediadores. Docente de grado y postgrado en Mediación y Negociación. Co-autora del libro “La mujer en la Empresa Familiar”, editorial Ad- Hoc (2019). Conferencista internacional.

 

Silvina Alejandra Francezón 

Mediadora abogada. Se ha especializado en Derecho de Familia, en Empresas Familiares, en Mediación Familiar y en Mediación en Empresas Familiares. Máster en Educación. Especializada en Resolución de Conflictos. Es formadora de formadores, docente de grado y postgrado en resolución de conflictos. Ejerce la abogacía colaborativa con familias y la mediación en el ámbito privado y prejudicial. Co-fundadora y responsable académica de SURGIR, Educar para la No Violencia. Miembro del Registro Internacional de Mediadores de Empresas Familiares (IADEF). Autora de publicaciones en la materia y coautora de proyectos de ley en materia de mediación en Argentina y Paraguay.             

 

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Resumen

Texto

Entendemos que los profesionales de la mediación debemos tener conciencia de la complejidad y los desafíos que nuestra intervención genera en los conflictos familiares empresariales, pues lo contrario implicaría aventurarnos en un campo de trabajo en el que podría causar el efecto contrario al buscado.

Compartiremos, a continuación, algunas reflexiones que creemos pueden ser útiles para profesionalizar el rol y la tarea.

Especificidad del ámbito de intervención

Comenzaremos señalando que los profesionales de la mediación debemos conocer “el contexto” en el que realizamos las intervenciones para comprender “el texto” que traen los protagonistas de la situación conflictiva. Así, debemos tener presente que “las empresas familiares son aquellas empresas en donde la propiedad del capital pertenece en su totalidad o en su mayoría a un grupo de personas unidas por un vínculo familiar, en donde los órganos de administración y control son ejercidos por la familia de manera directa o indirecta, y existe, implícita o explícitamente, la voluntad de continuidad”, según la definición que nos aporta Lucero Bringas[1]. También, que las familias empresarias son organizaciones que cuentan con recursos y capacidades propias que son utilizados por sus miembros para emprender un negocio y desarrollar el espíritu emprendedor de la manera, con el sello y por el tiempo que esa familia decida aprovecharlo.

Por eso se dice que “empresas familiares y familias empresarias” son sistemas complementarios.

Esta distinción nos acerca a la fisonomía y dinámica propia de las empresas familiares, descripta por Tagiuri y Davis[2], quienes en su modelo de los tres círculos ponen de manifiesto cómo funcionan los sistemas empresa-familia-propiedad y cómo conviven respecto del sistema “mayor” constituido por estos tres subsistemas.

Los objetivos e intereses diferentes de los sistemas -armonía familiar, sustentabilidad empresarial y dividendos de accionistas- generan conflictos. Este modelo conceptual nos permite comprender la complejidad del entramado de relaciones, tensiones y objetivos en el que, ante una situación de conflicto, cada subsistema planteará interrogantes y respuestas que emergerán del sistema al cual pertenecen.

Sin embargo, la interdependencia en el funcionamiento de esos subsistemas traerá aparejado el hecho de que cualquier situación conflictiva producida en uno de ellos afectará necesariamente a los otros, con lo cual, el abordaje que se realice deberá cuidar a la vez el desarrollo de los otros subsistemas como tales y velar por funcionamiento armónico del conjunto del entramado empresarial familiar.

Para nosotras, lo señalado hace al ADN de la empresa familiar y las familias empresarias, con lo cual la hipótesis de trabajo del profesional de la mediación debe tener presentes estas nociones.

El subsistema familia busca mantener la unidad familiar aceptando la diversidad de intereses, la contención afectiva de sus integrantes, la priorización de la convivencia familiar, la formación y desarrollo de cada uno de sus miembros. El subsistema propiedad valora la rentabilidad del capital invertido, las inversiones, el reparto de dividendos, mantener la competitividad de la empresa. En tanto, el subsistema empresa está orientado a cumplir con los objetivos organizacionales, hacer eficiente la gestión, satisfacer las necesidades de los clientes, cubrir a largo plazo las expectativas de los accionistas, impactar positivamente en el medio en el que se desarrolla el negocio, entre otros.

Observamos que los conflictos recurrentes que suelen presentarse en la dinámica de los subsistemas están asociados a la comunicación entre los integrantes de la familia empresaria; las tensiones en la gestión entre familiares y no familiares que trabajan en la empresa, los sistemas de ingreso y desvinculación de familiares sanguíneos y políticos; la distribución de cargos y funciones; la retribución de cada uno; la continuidad familiar; la sucesión generacional y patrimonial; el manejo del dinero; los estilos de liderazgos y las formas de toma de decisiones, entre otros.

Para quienes trabajamos con familias empresarias, facilitar la comunicación y promover consensos no es tarea sencilla. Que las personas conversen sobre temas como los mencionados resulta complejo. No todas las personas están dispuestas a implicarse emocionalmente en el proceso, ni a asumir los riesgos y costos que puede implicar mostrarse vulnerables en cualesquiera de los roles desde los que interactúan. En ocasiones observamos también que “el gran problema de la comunicación es la ilusión de que la misma se ha producido”[3] y que esta ilusión, puede ocultar un asentimiento forzado con el objetivo de “preservar las relaciones” o de “no ser el responsable de poner sobre la mesa ciertos temas incómodos”.

Por eso, como profesionales de la mediación, necesitamos aprender a identificar los prejuicios, creencias y sesgos que las partes ponen en juego cuando conversan desde los distintos roles, y sus intersecciones en los tres subsistemas. También nos resulta necesario reconocer los diferentes estilos que adoptan al conversar (pasivo, agresivo, asertivo), las personalidades (fuertes, débiles), la forma de afrontar los conflictos (evitativo, competitivo, contemporizador, acomodador y colaborativo).

Un dato no menor para considerar es que los miembros de las familias empresarias suelen utilizar un mismo lenguaje y lógica para resolver tanto cuestiones de índole empresarial, como de índole patrimonial o familiar. Esta forma de conversar da cuenta de la importancia de saber distinguir los distintos roles, dinámicas y funcionamientos de los subsistemas.

Sabemos -por formación y práctica- que el foco de nuestro acompañamiento consiste en promover, facilitar y conducir procesos de diálogo, estableciendo pautas de conducta y de procedimiento, promoviendo la generación de consensos para garantizar -en todo momento- la participación activa de quienes son los “dueños del conflicto” y, por ende, de “su solución”, y absteniéndonos de asesorar, brindar opinión técnica, sugerir soluciones o decidir.

Por eso, hacemos hincapié en la importancia que reviste conocer el contexto en el que vamos a actuar y, en función de éste, acompañar diálogos respetuosos y seguros entre los miembros de las familias empresarias, con la propuesta, desde el lugar de terceros, de intervenciones adecuadas al tipo de conflictiva y evitando, así, la trampa psicológica de plantear el abordaje del conflicto desde el lugar que le resulte más cómodo al profesional de la mediación, en desconocimiento de las interrelaciones que se dan entre familia empresaria y empresa.

Los principios que encuadran nuestra tarea -la neutralidad[4], la multiparcialidad, la confidencialidad[5] y la voluntariedad- nos permiten legitimarnos subjetivamente en el rol, al promover un espacio seguro y confiable para que los participantes puedan expresar libremente lo que piensan, sienten y desean.  Luego, la danza comunicacional de escuchar, preguntar, retroalimentar nos permitirá ir hilvanando con las partes una agenda de temas que se irán desarrollando a su ritmo y con la emocionalidad que cada uno traiga, para acercarnos a un reencuadre de la situación que les permita pensar juntos lo apreciativo de sus interacciones relacionales y encontrar opciones de satisfacción de necesidades mutuas. 

Conflictividad tridimensional e intervenciones posibles

Conforme lo señaláramos, un comportamiento típico de las empresas familiares es trasladar los modelos de conducta y comunicación familiares a la empresa y viceversa, generando conflictos recurrentes.

Estos conflictos, que se dan tridimensional y evolutivamente en los subsistemas familia, empresa y propiedad, combinan cuestiones relacionadas con la gestión empresarial, intereses personales afectivos, patrimoniales, de posición y control. No tiene sentido intentar determinar fronteras entre las familias empresarias y la gestión de sus empresas familiares. La realidad muestra que si una empresa familiar no es gestionada adecuadamente surgirán conflictos empresariales que, tarde o temprano, impactarán en lo vincular-familiar. Lo opuesto también aparece cotidianamente: la ausencia de armonía y acuerdos entre los miembros de una familia se reflejará en conflictos de gestión en la empresa familiar.

Para los miembros de las familias empresarias, abordar con eficacia estas situaciones requiere ensayar, aprender y fortalecer un estilo de comunicación colaborativa en la que puedan enfrentar no sólo las discrepancias de opiniones, sentimientos o problemas concernientes a las políticas empresariales a seguir, sino también comprender que las experiencias, heridas, deseos, intereses, rencores, y expectativas de cada miembro de la familia y de la familia en su conjunto -como historia familiar construida- subyacen en cada conversación.

He ahí un campo de oportunidades para que, como profesionales, podamos realizar prácticas mediadoras que consideren esta especificidad. Entendemos que hay por lo menos tres oportunidades de intervención: la de prevención primaria[6], la de resolución del conflicto –incluyendo la contención y/o administración- y la prevención secundaria[7].

En la fase preventiva primaria, suele ser útil la realización de un diagnóstico de conflictividad potencial de cada subsistema y de sus interacciones con los otros, así como la detección de “alertas tempranas” que se presentan como tensiones latentes y que de no ser adecuadamente diagnosticadas e intervenidas pueden derivar en conflictos manifiestos, confrontación y situaciones de violencia.

A resultas de los hallazgos del diagnóstico de conflictividad, y si la familia empresaria estuviera dispuesta a anticiparse a situaciones de confrontación -que necesariamente se presentarán en el ciclo de vida de la familia y en el desarrollo evolutivo de la empresa-, podemos actuar diseñando un “sistema personalizado de gestión de conflictos.”

En esta etapa, es necesario que como profesionales favorezcamos el desarrollo de capacidades de comunicación y trabajo colaborativo, gestión de emociones, estilos de liderazgo y manejo de conflictos entre los miembros de la familia empresaria, utilizando técnicas y herramientas que atiendan las “necesidades frustradas, habilidades escasas y relaciones débiles de las partes”.

Una herramienta valiosa es la capacitación. En este sentido, el profesional de la mediación puede desarrollar los roles de proveedor y maestro para que los miembros de las familias ensayen cómo conversar en forma no violenta, cómo mostrarse vulnerables con respeto, cómo dialogar hasta entenderse usando técnicas de la negociación colaborativa, cómo tomar decisiones en reuniones productivas, cómo trabajar juntos desde el rol y sistema desde el que se está conversando, entre otros.

El diagnóstico de conflictividad, el desarrollo de capacidades de las familias empresarias y el diseño e implementación de un sistema a medida de gestión de conflictos en la empresa son tres acciones que podemos desarrollar para estimular la prevención primaria.

En la fase de prevención secundaria, además se requerirá que la empresa en sus políticas internas, procesos y procedimientos de gestión estimule e institucionalice prácticas que minimicen los conflictos estructurales, culturales y directos -que indefectiblemente se presentarán en el devenir de la vida de las personas y de la organización-. Posteriormente, el monitoreo de la implementación del sistema de gestión de conflictos requerirá de la participación de los “quiénes estratégicos de los tres subsistemas”, que irán evaluando los progresos y realizando los ajustes y mejoras que se requieran.

Otras estrategias que colaboran en esta fase para evitar la recurrencia de conflictos, su cronicidad o la presencia de violencias son: la elaboración consensuada por la familia empresaria de un Protocolo Empresario Familiar, la profesionalización de la gestión empresarial y la planificación de la sucesión generacional. Todas estas herramientas favorecen la visión compartida, la preservación del patrimonio y la armonía familiar y, con ellas, la supervivencia y continuidad de la empresa familiar.

En la prevención secundaria, siempre que resulte conveniente, el profesional de la mediación articulará su trabajo de manera interdisciplinaria con los distintos profesionales que trabajan en o para la empresa.  En este sentido, observará que su trabajo no contribuya con el polidiagnóstico, la multi-intervención y la dispersión de recursos. Por el contrario, sus intervenciones deberán contribuir con la protección del entramado familiar y la continuidad empresaria.

En la fase de la resolución del conflicto, el profesional de la mediación pondrá sus habilidades y capacidades a disposición de la familia empresaria para que, a través de la Mediación Privada o de la Facilitación de Consensos, según el conflicto se encuentre manifiesto o latente, se pueda generar un clima adecuado para que las partes puedan escuchar(se), reconocer(se), comunicar(se) en forma no violenta y generar soluciones colaborativas.

La Facilitación de Procesos de Consensos resulta útil como herramienta preventiva y resolutiva.  En lo preventivo puede ser usada para facilitar diálogos estructurados y propiciar consensos en reuniones de socios, de Directorio o Consejo de Administración, Asambleas, reuniones de Consejo de Familia, reuniones entre la alta dirección y empleados no familiares, entre otros. En lo resolutivo, puede ser valiosa en conflictos organizacionales donde es necesario trabajar combinando técnicas de consensos, manejo de grupo y planificación estratégica.

La Mediación Privada les ofrece a las partes de un conflicto familiar empresarial la posibilidad de encontrarse y dialogar con reglas a partir de la facilitación que propone un tercero calificado, con miras a escucharse, comprenderse y, eventualmente, acordar algún modo de satisfacción de sus necesidades e intereses. Alentaremos en este proceso la autonomía de la voluntad y la buena fe de los miembros de las familias empresarias para que al servicio del diálogo encuentren caminos de pacificación y transformación de sus conflictos. Resaltaremos también que, más allá de arribar o no a acuerdos, el procedimiento como tal coadyuva con la salud de los vínculos, la mejora de la comunicación y el bienestar de la organización.

Lo expuesto hasta aquí da cuenta de la necesidad de profesionalizar y especializar el rol del profesional de la mediación a través de sólidos conocimientos teóricos y prácticos, exigencia que es aún mayor en el contexto de la empresa familiar donde se entrelazan múltiples y diversos intereses que van desde lo afectivo a lo económico.

Por eso, desde nuestra perspectiva, quienes deseen especializarse en empresas familiares deberán: conocer el contexto específico en el que van a trabajar; articular y coordinar con otros profesionales que trabajan en y para la empresa; reconocer los límites de la intervención y legitimarse en aquello que es propio de la actuación disciplinar, dotándolo de mayor contenido y espesor.

De esta manera, entendemos, podrán construir espacios legitimados para que circulen las verdades subjetivas, rescatando lo valioso y significativo que cada familia tiene como tal, como empresarios y como dueños, respetando la individualidad de cada uno.