Esconder el malestar bajo la alfombra o prevenir para cuidar la empresa familiar

Silvina A. Francezón

Biodata

Silvina Alejandra Francezón 

Mediadora abogada. Se ha especializado en Derecho de Familia, en Empresas Familiares, en Mediación Familiar y en Mediación en Empresas Familiares. Máster en Educación. Especializada en Resolución de Conflictos. Es formadora de formadores, docente de grado y postgrado en resolución de conflictos. Ejerce la abogacía colaborativa con familias y la mediación en el ámbito privado y prejudicial. Co-fundadora y responsable académica de SURGIR, Educar para la No Violencia. Miembro del Registro Internacional de Mediadores de Empresas Familiares (IADEF). Autora de publicaciones en la materia y coautora de proyectos de ley en materia de mediación en Argentina y Paraguay.

 

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Resumen

Texto

Interacciones complejas y dinámicas

Se dice que la empresa familiar es un organismo de vinculaciones y, como tal, un sistema dinámico en el que conviven tres subsistemas interdependientes: familia, empresa y propiedad, que en su conjunto hacen parte de un sistema mayor. Como organismo vivo, el conflicto y el cambio les son naturales, inevitables y necesarios, con lo cual, cuando en alguno de los subsistemas se produce algún cambio, la homeostasis del sistema mayor también cambia.

Los aportes de la teoría de los sistemas nos ayudan, en este sentido, a comprender el funcionamiento de las empresas familiares a partir de: integrar la visión de las interacciones de los subsistemas entre sí (Von Schlippe & Hermann, 2013); considerar cómo esas interacciones determinan los resultados del sistema completo (Habbershon, Williams, & MacMillan, 2003); señalar que el subsistema propiedad/gerencia conecta a la familia con el negocio familiar, el cual funciona a su vez dentro de otro sistema que es el entorno o ambiente, que impacta sobre los subsistemas (Pieper & Klein, 2010).

En este entramado complejo, los miembros de las familias empresarias pueden interactuar desde diferentes roles. Así podrían elegir: a) ser miembros de la familia sin ser propietarios y trabajar en la empresa, b) ser miembros de la familia, ser propietarios y no trabajar en la empresa, c) ser miembros de la familia, no ser propietarios y no trabajar en la empresa, d) ser miembros de la familia, ser propietarios y trabajar en la empresa. Estos modos de estar en las interacciones de los subsistemas y el sistema mayor los expone a tensiones, malestares y procesos de cambio permanentes.

Las relaciones interpersonales en el ejercicio del rol y lo que éstas conllevan en el contexto tridimensional de los subsistemas suele ser un factor psicosocial que aumenta la vulnerabilidad de los vínculos de los miembros de las familias empresarias en términos de salud/trabajo.

A menudo se observa que el empresariado suele tener mayor consciencia de cómo funciona el entorno que le genera ingresos y le devuelve la percepción de valor respecto de lo que produce su negocio; y menor consciencia de cómo funciona el sistema empresa en la complejidad de sus interacciones.

Se advierte la necesidad de hacer consciencia de la importancia de ambos. El entorno resulta crítico por la relevancia social e impacto económico que las empresas familiares tienen en el contexto nacional, regional e internacional, mientras que las interacciones que se generan entre el negocio y la familia son vitales para su continuidad.

Esas interacciones, que suelen no estar identificadas ni formalizadas, frecuentemente originan conflictos familiares que son llevados al negocio y viceversa. También suele observarse que el empresariado tiene escasa consciencia de que a medida que la familia crece y la empresa se desarrolla (Gersick, 1997) éstas atraviesan etapas evolutivas que traen consigo conflictos y desafíos propios.

Por eso, cuidar los vínculos y el negocio sin sacrificar la familia, el patrimonio, la empresa -o a todos ellos- “es el quid de cualquier familia empresaria”.

El profesional de la mediación, en este sentido, puede contribuir con las familias empresarias favoreciendo el desarrollo de capacidades para la prevención de violencias y la gestión constructiva de conflictos.

En términos de prevención, puede enseñar a detectar indicadores que funcionan como “señales de alerta temprana” de tensiones latentes que podrían –de no mediar una intervención adecuada– manifestarse como conflicto abierto, confrontación directa y escalada de violencia.

En un contexto de desarrollo de capacidades de la familia empresaria y de profesionalización de la empresa, el profesional de la mediación puede proponer el diseño de “un sistema de gestión de conflictos a medida” que permita asumir las vulnerabilidades que “per se tiene una empresa familiar” y posibilite trabajar la consciencia de continuidad, trascendencia y sostenibilidad empresarial.

Puede sugerir, también, que la familia empresaria se anticipe “en épocas de paz” en la toma de decisiones, definiendo y pactando los mecanismos de resolución de conflictos que va a utilizar cuando se manifiesten. El profesional de la mediación pondrá su saber hacer a disposición para diseñar cláusulas compromisorias a ser incluidas en acuerdos de socios, protocolos familiares, contratos y cualquier otro documento vinculante.

Señales de alerta

Decimos que las alertas son “banderas rojas” que ayudan a identificar comportamientos, conductas, actividades, situaciones atípicas que pueden advertir la existencia de un riesgo. Estas alertas se presentan en el sistema completo y en las interacciones de los subsistemas. En cada subsistema suelen presentarse indicadores que le son propios dados los objetivos e intereses de ese subsistema.

Así, en el subsistema familiar suelen aparecer frecuentemente indicadores de: modificaciones repentinas del comportamiento de algún miembro de la familia, quejas sobre algún tipo de percepción de trato injusto, errores frecuentes en el trabajo, ausencia de diálogo entre familiares que comparten responsabilidades o tareas, retraso en la toma de decisiones familiares, dificultad para consensuar en temas menores, falta de visión compartida, desconexión emocional y económica de la empresa, percepción de privilegios por parte de algunos miembros respecto de otros, retraso sin tiempo de la sucesión generacional, políticas de nepotismo para la contratación o desvinculación de familiares, ambigüedad en los roles, facciones dentro de la familia, entre otros.

En tanto, en el subsistema empresa las señales más frecuentes están dadas por: falta de planificación, ausencia de canales de comunicación formalizado, ausencia de reuniones de órganos de gobierno, directorio de papel, inestabilidad de los ejecutivos no familiares, retribuciones diferentes a las de mercado, objetivos poco claros, monitoreo débil, falta de profesionalización, confusión de roles, no preparar la sucesión generacional para la continuidad, conflictos en la gestión, entre otros.

Y en el subsistema propiedad los indicadores suelen ser: confusión de patrimonios, administración irregular, demora en la sucesión patrimonial, ausencia de rendición de cuentas, falta de reparto de las ganancias, falta de información periódica a los propietarios familiares, salida de socios, cuestiones patrimoniales resueltas solamente en función de beneficios impositivos, entre otros.

El profesional de la mediación puede enseñar a las familias empresarias y a los profesionales que trabajen en y para la empresa familiar a “leer las alertas tempranas” y a tomar acción proactiva, habilitando procesos de diálogos productivos que favorezcan los consensos y la toma de decisiones.

Conocer, detectar e interpretar sistémicamente las “señales de alerta temprana” permite a las familias empresarias anticiparse y abordar los problemas antes de que se conviertan en crisis.  Posibilita tomar decisiones de manera informada, responder más rápidamente a los desafíos, y desarrollar capacidades para mantener la rentabilidad y la reputación del negocio en un entorno competitivo y dinámico.

Sostenemos que, si las alertas no son advertidas y atendidas oportunamente, pueden transformarse en fuentes de conflicto. 

Las fuentes de conflicto que ponen en “crisis” al sistema mayor aparecen con frecuencia en cuestiones vinculadas a la propiedad, la continuidad generacional y el control del poder.

Los conflictos respecto de la diferenciación de patrimonios y la trasmisión de los aportes suelen ser recurrentes respecto de la propiedad.

Los conflictos vinculados a la sucesión patrimonial, los criterios para ocupar cargos y la trasmisión de valores familiares afectan a la continuidad generacional.

En tanto, los vinculados con el control se manifiestan en cómo queda compuesto el paquete accionario, con sus consecuentes derechos políticos y económicos.

La falta de una visión compartida entre los miembros de la familia empresaria es una señal de alerta que trae aparejadas consecuencias como culturas distintas, futuro incierto, órdenes contradictorias, retribuciones aleatorias, falta de reglas claras, trabajo rutinario, falta de aporte de ideas, entre otras.

La ausencia de órganos de gobierno genera el entrecruzamiento de objetivos y necesidades entre la familia y la empresa. Entre los indicadores de conflictividad aparecen: responsabilidades no definidas, poca orientación de la organización a resultados, problemas de la familia trasladados a la empresa con impacto en el clima laboral, falta de definición de objetivos claros por sistema, ausencia de mecanismos de control.

La falta de planificación de la sucesión suele ser fuente de conflicto porque pone en tensión los estilos de liderazgos, la cultura organizacional, los objetivos y formas de dirección, entre otros.

Al igual que para la mayoría de las personas, las familias empresarias habitualmente leen los cambios como una amenaza al “statu quo”, con lo cual cualquier proceso de este tipo en alguno de los subsistemas es vivido con incertidumbre y, más de una vez, con resistencia.

Por ello, es bastante frecuente en las organizaciones familiares la práctica de “esconder el malestar bajo la alfombra” y desconocer la información valiosa que las alertas traen. Esta conducta, naturalizada en todos nosotros, proviene de la construcción sociocultural negativa que hemos realizado del conflicto y de las formas de afrontamiento -negar, ocultar o evadir- que tenemos aprendida.

El miedo a lo desconocido y al fracaso, la falta de información, la poca flexibilidad en el rol, la escasez de habilidades, destrezas o conocimientos para ejercerlo, las mayores o menores responsabilidades, el miedo a la interacción social, las amenazas al estatus dentro de la familia o en la empresa son algunas de las resistencias que aparecen.

Las expectativas divergentes, los objetivos contradictorios, los intereses diferentes, las comunicaciones confusas, las relaciones interpersonales insatisfactorias también son factores que producen señales de alerta temprana.

Hoy se sabe que conocer, identificar e interpretar las señales de alerta temprana de conflictos latentes es una habilidad necesaria para promover salud en los vínculos y bienestar en la organización. También que conocer cómo solemos afrontar los conflictos nos da la oportunidad de aprender a hacerlo de otro modo para minimizar las tensiones, la exaltación de emociones, las fallas en la comunicación, los desacuerdos y las posibles violencias que se den en las relaciones familiares empresariales.

El profesional de la mediación puede contribuir con las familias empresarias en esa necesidad de cuidado en prevención, poniendo a su disposición el conjunto de prácticas mediadoras y sus distintas herramientas.

El desarrollo de habilidades y fortalecimiento de capacidades para la gestión adecuada de conflictos es una inversión en salud y en bienestar individual, familiar y organizacional. En ese sentido, para la familia empresaria cuidar lo que le importa es llegar a tiempo; es invertir energía, tiempo y dinero en prevención.

Las alertas pueden presentarse de manera tangible e intangible, de forma permanente, intermitente y fugaz.

Las alertas tangibles y permanentes suelen ser más sencillas de identificar. En general, se sostienen en el tiempo y dan cuenta de una situación conflictiva que mutó de oculta a manifiesta y que, necesariamente, requiere de un abordaje adecuado mediante algún sistema de gestión de conflictos. Por ejemplo, retribuciones diferentes, falta de información periódica a los propietarios o retraso en la toma de decisiones.

Las alertas intangibles e intermitentes aparecen y desaparecen con distinta frecuencia de tiempo, mientras que las fugaces aparecen y desaparecen sin dejar evidencia. Estas son las más difíciles de identificar. Frecuentemente están vinculadas a la cultura organizacional y a la estructura de la empresa. Por caso, comportamientos de miembros de la familia que se sostienen tanto dentro de la familia como en la empresa; conversaciones que se realizan en espacios inadecuados; rivalidad entre familiares que se trasladan a la empresa y viceversa.

Prevenir ¿puede ser mejor que curar y reparar?

Como nos han enseñado una y otra vez, las personas no nos resistimos al cambio sino a ser cambiados.

Las familias empresarias que sean capaces de hacer conscientes los procesos de cambio individuales, familiares y organizacionales, y que asuman sus costos e impacto, podrán anticiparse trabajando en prevención.

En tanto, aquellas que decidan hacer caso omiso, cualesquiera sean las razones, deberán invertir su tiempo, dinero y energía en la resolución de los conflictos (y sus posibilidades de transformación) y en la reparación de los daños colaterales que éstos generan en todos los subsistemas.

“Que mis hijos sigan con la empresa y la hagan crecer” puede ser un ejemplo claro de la diferencia entre una expresión de deseo y una decisión consciente respecto de cómo prevenir puede ser mejor que curar y reparar en la sucesión generacional. Resultados de varios estudios muestran que el deseo de inmortalidad y de sentirse indispensable contribuye a sucesiones problemáticas y que el antecesor debe valorar si desea efectivamente la continuidad de la empresa familiar.

Se ha observado que en toda transición generacional la variable de cambio es el impacto que ejercen las relaciones familiares (antecesor-sucesor, antecesor con otros miembros familiares, antecesor con otros miembros no familiares, sucesor con los miembros familiares y sucesor con los otros miembros no familiares) en el proceso de transferencia generacional.

En este sentido, el profesional de la mediación podrá acompañar esos procesos de conversación desde la neutralidad, multiparcialidad, confidencialidad y voluntariedad alentando las relaciones respetuosas y la cohesión de los vínculos.

La persona fundadora del negocio necesitará apoyo para generar un espacio de comunicación honesta y colaborativa para construir con los miembros de la familia empresaria un entorno de confianza que les permita avanzar.

Este ejemplo nos ayuda a entender que la continuidad de la empresa familiar dependerá en gran medida de las relaciones entre los miembros de la familia, de la comprensión que cada miembro haga de su rol y su contribución a la empresa, y de cómo se sienta reconocido y valorado.

Para el profesional de la mediación, aprender de la complejidad y la dinámica de la empresa familiar es estar abierto a entender sus fortalezas, debilidades y oportunidades para que el acompañamiento que pueda proponer desde el rol sea oportuno, efectivo y respetuoso de los procesos y los vínculos. En este sentido, el trabajo de “construir puentes”, facilitando espacios de diálogo seguros que promuevan el consenso y el respeto de las diferencias, podrá “hacer una diferencia” entre los miembros de las familias empresarias.