El mediador ante el bloqueo de la sucesión en la empresa familiar

Manel Canyameres Sanahuja

Biodata

Manel Canyameres Sanahuja

Abogado y mediador. Máster Europeo en Mediación por Institut Universitaire Kurt Bösch (Suïssa) 2000. Máster Skills Mediator Training, Center for Effective Dispute Resolution, 2012. Especializado en conflictos de la empresa familiar y patrimoniales. Formador en distintos másters de mediación y ponente habitual en cursos y conferencias, en España, Francia y Suiza (desde hace más de 20 años).

Ha sido galardonado con el premio a la mejor publicación nacional AMMI 2023 y el Premi ADR Justicia 2023 del Departament de Justicia de la Generaltiat de Catalunya por el libro “La mediación en la empresa familiar”, Editorial Reus. 

 

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Resumen

Texto

En más de una ocasión, aun cuando un conflicto es reconocido por todas las partes, nos encontramos con que una de ellas se niega rotundamente a la mediación, mientras las demás la creen conveniente. En el ámbito de la empresa familiar sucede a menudo, pero la situación es más compleja y difícil cuando acontece en el momento de la sucesión o relevo generacional. Más aún, cuando la negativa procede del fundador que va a ser sucedido[1].

El objeto de este artículo es una aproximación a la diversidad de motivos o causas de tal negativa, y la aportación de distintas opciones o vías que puede utilizar el mediador que le permitan revertirla.

De entrada, debemos puntualizar que la sucesión de la empresa familiar es un proceso que se prolonga en el tiempo y que, en raras ocasiones, se sitúa en un momento temporal concreto, excepto si se produce por una causa natural, como es el caso de la defunción. Normalmente, el traspaso se planifica y se “consensua” dentro de la empresa con el apoyo y asesoramiento de profesionales externos, existiendo una extensa literatura sobre cómo llevar a cabo este proceso[2]. Es en la fase de ejecución y puesta en marcha del plan cuando aparecen los obstáculos y las reticencias, argumentadas, frecuentemente, en razones entre ingenuas y poco creíbles. “Es que mi hijo aún no está suficientemente preparado” o “aún me siento con energías para unos cuantos años más”, son algunas de las frases.

Si bien en la mayoría de los casos el relevo acaba consolidándose con más o menos dificultades, en otros el bloqueo es de tal magnitud que provoca una tensión que perdura durante años y, a su vez, genera un desgaste a los que esperan acceder al recambio. Estamos hablando de casos, que no son pocos, de fundadores con más de 80 años que se mantienen firmes al pie del cañón. ¿A qué se debe? ¿Cómo es que siendo la continuidad de la empresa su principal interés, se convierten en el obstáculo de tal fin?

Para analizar las diferentes causas partimos de la distinción de los tres ámbitos de la empresa familiar: propiedad, empresa y familia[3]. Precisamente, el proceso de sucesión afecta a los tres ámbitos, puesto que, si bien pensamos que se trata de un traspaso de la dirección del negocio, puede que afecte también al ámbito de la propiedad, siempre incidiendo en el de la familia de una forma u otra. El fundador ostenta el poder, como propietario y director, y lo ejerce a su vez como padre. Su relevo en cierta medida afecta a este cambio de posición en los tres ámbitos[4].

En primer lugar, en relación con la propiedad, el traspaso de la titularidad, cuando acontece, supone para el fundador una pérdida en todos los sentidos. Por un lado, en sentido económico, puesto que la empresa ha sido su sustento y el de su familia y, aunque en la práctica se encuentran fórmulas jurídicas para mantener y garantizar sus ingresos (ventas con precio aplazado, usufructo, vitalicio), aun así no elimina la inseguridad que entrañan las incertidumbres del futuro. Entre otras: “¿Estoy seguro de que mis hijos no van a venderla y malbaratar el dinero?”.

 Por otro lado, el ejercicio del poder que conlleva la propiedad legitima la autoridad de tomar todas las decisiones o tener la última palabra. Y ese poder, que lo ejerce en el interior de la empresa, también tiene un reflejo en el entorno social, en su imagen pública de persona emprendedora y de éxito. 

Y, en último lugar, menos manifiesto pero igual o más trascendente, el traspaso de la propiedad supone, en buena medida, la pérdida de su identidad. La empresa ha sido su recorrido vital y forma parte de sí mismo. Él la creó, la vio nacer, la vio crecer y ahora es como un hijo que se va para vivir de forma independiente. Ya no tiene el control sobre él. Podemos hablar propiamente de un proceso de duelo, que debemos tener muy presente como mediadores en su acompañamiento.

En cuanto a su relación con la dirección de la empresa, la sucesión supone un parón repentino de su actividad diaria que, por muy programada y prevista, no se asimila fácilmente. Se trata de una dependencia que necesita su proceso de desafección. A su vez, ceder el mando de la dirección de la empresa supone aceptar que el modo de mando y modelo de gestión puede cambiar, cambios que puede considerar no son los más adecuados. Desea dejar un legado para su continuidad, pero la nueva forma de conducir el negocio genera en él otra incertidumbre: “¿Va a respetar mis valores y seguir mis directrices cuando me vaya?”. También supone desvincularse de toda una serie de relaciones humanas -con los trabajadores, proveedores, clientes- que habían tejido una red que formaba parte de su vida. Todo esto se desvanece.

Tal como sucedía con el traspaso de la propiedad, el cese de su trabajo diario supone alterar su escala de prioridades. Si antes lo primero era la empresa -y, aunque sorprenda, la familia quedaba en segundo plano- ahora él queda relegado a un segundo término. Se ve obligado a reubicarse. 

En las planificaciones de procesos de sucesión se da mucha relevancia a la preparación del sucesor; de la misma manera debería dedicarse igual atención a la preparación del sucedido. En el proceso de mediación debería hallarse una oportunidad para modular este “aterrizaje” a sus nuevas prioridades y actividades de la vida.

Y finalmente, el cambio afecta a su relación familiar. Como consecuencia de la desvinculación de la propiedad de la empresa y de su dirección, como hemos visto, la vida familiar se modifica. Y ello en la doble dirección: tanto del fundador con el resto de la familia, como a la inversa. La idea del padre o marido fuera de la empresa, en casa, supone también una aceptación y acogida de sus familiares.

Todos estos escenarios descritos, propios de la sucesión de la empresa familiar, no siempre son asumidos y reconocidos por el sucedido, fruto de sus miedos y de las reticencias que paralizan su relevo.

Una de las razones, entre otras, es la falta de preparación y de ser consciente de la llegada de este momento. Como la muerte: todo el mundo sabe que llegará, pero nadie piensa en ella. El día a día del empresario es suficientemente intenso como para dedicarle tiempo a pensar en su relevo. Curiosamente, planifica y toma decisiones a diario sobre el negocio, enfrentándose a vicisitudes imprevistas (competencia, crisis, cambio climático), y esa capacidad de gestión no se refleja en el proceso de su propia sucesión. Y ello se debe a que va interrelacionándose con la familia. A lo largo de su vida habrá tomado infinidad de decisiones relacionadas tanto con la empresa como con la familia, pero ahora debe tomar una decisión con la mirada puesta en los dos ámbitos, puesto que su relevo va a tener consecuencias en ambos. El miedo a generar un conflicto familiar, y a cómo hacerle frente, provoca la adopción de una actitud evasiva, dejando pasar el tiempo. Miedo al que, a su vez, se añade una sensación de frustración y, quizá, de vergüenza.

Pero esta opción de dejar pasar el tiempo no es la más adecuada, ni para la empresa ni para la familia. Normalmente, los miembros de la empresa no van a reaccionar, por fidelidad o por prudencia, y en cambio en la familia se va generando preocupación, en especial en aquellos que aspiran a la sucesión. Y aquí es cuando la mediación puede tener un papel importante en desbloquear esta situación.

Por todo lo que hemos comentado hasta aquí, la experiencia nos demuestra que es poco probable que el fundador acuda a la búsqueda de un mediador para hacer frente a esta situación; ello supondría aceptar su incapacidad, como fundador y como padre, de gestionar su propio relevo. En el ámbito empresarial, no ha tenido ningún reparo en buscar profesionales (abogados, economistas, consultores) para resolver cuestiones relacionadas con el negocio, pero esto afecta a la familia, y no está acostumbrado a pedir ayuda para este entorno.

Por otro lado, abrirse a la mediación supone una pérdida del monopolio del poder, puesto que, en su múltiple condición de propietario, directivo y padre, es quien debe tomar la decisión de iniciar el traspaso, aunque sea reticente a tomarla, como hemos visto. Compartir esta decisión con los demás no deja de ser una renuncia, cuando debería ser un acto de generosidad.

Todas estas circunstancias provocan que habitualmente sea un familiar del fundador quien acuda a un mediador. Esta es mi experiencia en la mayoría de los casos, y de ahí algunas ideas de cómo el mediador puede sortear esa entrada a la mediación por la puerta lateral.

La entrada del mediador a través de un familiar, hijo o cónyuge, ya de por sí puede generar una situación de conflicto. Los “secretos de familia” han sido develados. El simple hecho de atender y escuchar las explicaciones puede no ser bien visto por el fundador. Por ello, hemos de esperar su recelo cuando la mediación ha sido solicitada por una hija. Y más complicado aun cuando este recelo se convierte en el rechazo a la mediación.

El rechazo puede responder a todos los elementos que hemos comentado. Pero debemos entender que el rechazo no es a la mediación, como proceso, si no a la intervención de un mediador, uno de fuera[5]. De ahí que nos centraremos en la relación que debemos “construir” con el fundador. Si bien habitualmente recurrimos a la confidencialidad para crear este vínculo de confianza, no siempre es suficiente. Por lo que hemos comentado, el fundador no puede perder el protagonismo de tomar la iniciativa; el hecho de que la tomen sus hijos choca frontalmente con su ego. Por ello, hay que legitimar su rol y, sin pretender que reconozca su debilidad o el propio conflicto, intentaremos reconducir nuestra entrada, dándole el protagonismo de ser el primero en ser entrevistado.

He insistido siempre, desde una mirada de marketing, que la mediación no vende: el que vende es el mediador. Es esencial que conozca al mediador, la persona. El método ya lo conocerá después. 

La presentación del mediador, como en todas las mediaciones, es clave. En este caso, es conveniente mantener una actitud de humildad frente a un fundador que conoce la empresa más que nadie (y de ahí su ego acrecentado). Por el contrario, el mediador, aunque tenga experiencia en casos similares, debe asumir que este caso es único, diferente. Y, a diferencia del asesor, no aconseja ni aporta conocimientos sobre la materia.

Superar este obstáculo en la fase inicial me ha llevado tiempo y muchos fracasos. He aprendido que debo cuidar los más mínimos detalles en esta etapa tan delicada. Ya desde el mismo momento en que recibo la llamada telefónica de una hija he de percibir cómo me traslada la petición, qué preguntas hago y qué no debo hacer. Si intuyo una posible negativa del fundador, debo limitar o evitar la entrada por esta vía (o sea, a través de la hija) y trasladar el mensaje de que mi interés es “primero” que el fundador me conozca. Mi objetivo es que perciba que no sé nada y que él me lo va a explicar todo -lo que crea que me debe explicar-. Por otro lado, poco me preocupa el contenido, si no que se sienta escuchado y acepte mi intervención. Si consigo dar este paso con éxito, el inicio de la mediación está asegurado.

En resumen, generar confianza y que sea el fundador el que tome la iniciativa de la mediación que no acepta por impulso de sus hijos.

Si esta opción no es viable, y el hijo no es capaz de trasladar el mensaje a su padre, o el padre simplemente no acepta, nos queda la vía de explorar otras personas próximas al fundador. El cónyuge es una opción, aunque la respuesta puede ser: “Tú no te metas” (desgraciadamente arrastramos sesgos culturales). 

Otra opción puede ser el asesor -abogado, consultor-, que suele tener una relación profesional de largo recorrido. Tenemos que aprovechar que en el entorno de la empresa familiar se genera con el asesor un vínculo personal que va más allá del profesional. Sucede que se convierte en su confesor. Esta circunstancia puede favorecer que una hija o un familiar derive el mediador al asesor. Aunque parezca un recorrido más largo, será de provecho si el asesor entiende bien el papel del mediador, que no compite con el suyo, y no queda afectado si al final la mediación fracasa. Aquí tenemos que cuidar y preservar la relación asesor-cliente.

Si ya se nos cierran todas las opciones comentadas, nos encontramos en una situación cronificada, en la cual quedan limitadas las circunstancias que pueden hacerla cambiar. La longevidad de la expectativa de vida provoca, cada vez más, que las sucesiones se demoren en el tiempo y, a veces, solo se producen de una forma forzada, ya sea por el deterioro grave de salud del fundador o por su propia defunción. 

Como decía el mediador Eduardo Cárdenas, cuando una mediación no es viable o fracasa es porque no es el momento, o bien, no es el mediador adecuado. En mi caso, humildemente, no descarto que yo lo sea siempre.