Cuando las negociaciones comienzan al revés

Patricia Aréchaga y Andrea Finkelstein

Biodata

Patricia Aréchaga
Abogada (UBA), egresada del a Escuela de Psicología Social “Dr. Enrique Pichón Riviere” y mediadora certificada con el Nº001 del Registro del Ministerio de Justicia de la Nación desde 1993. Actualmente integra el “roster” de facilitadores del Mecanismo independiente de Consulta e Investigación del BID. Es docente en la Maestría en Gestión Participativa de Conflictos, Negociación, Mediación y Arbitraje en el posgrado de la Facultad de Derecho de la UBA, Argentina; en la Maestría en Políticas Públicas en Técnicas de negociaciones complejas y en el programa In Company en la UTDT, Argentina; en la Maestría de mediación familiar de la Universidad de los Andes (Santiago de Chile), Chile; en la Especialización y Maestría en MASC en Escuela de Capacitación del Poder Judicial del Estado de Guanajuato, México; en la Diplomatura de posgrado en mediación y gestión participativa de conflictos  de la Universidad Nacional de Cuyo, Mendoza, Argentina; en el Colegio Oficial de Profesionales en Psicología de Madrid  (España). Facilitadora y capacitadora en el proyecto “Marcos de Paz” con jóvenes en contextos de encierro desde la Procuración Penitenciaria de la Nación. Consultora del órgano Judicial del Estado Plurinacional de Bolivia en temas de conciliación judicial desde 2012. Es autora de numerosos artículos sobre mediación, publicados en revistas especializadas, y coautora de los libros “Acerca de la clínica de mediación. Relato de casos” (2004), y “Negociar derribando obstáculos” (2020). Editora de la trama, revista virtual interdisciplinaria en resolución de conflictos, desde 2002.

Andrea Finkelstein
Entrenadora en Negociación, Mediación y Resolución de Conflictos.  Facilitadora y Negociadora en conflictos privados y públicos. Directora de la cátedra de Negociación y Resolución de Conflictos de la Universidad de Palermo.  Coordinadora Académica de la Maestría en Gestión Participativa de Conflictos, Negociación y Mediación de la UBA. Titular de la Materia Negociación de la Maestría en Gestión Participativa de Conflictos, Negociación y Mediación de la UBA. Coautora del libro “Acerca de la Clínica de Mediación” y de “Negociar derribando obstáculos”.

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Resumen

Texto

“La intuición poderosa no nace de la nada: se construye con práctica,

reflexión y una mente habituada a pensar críticamente”

La satisfacción en un trato distributivo suele medirse en función de lo obtenido por encima del “precio de reserva”. Este valor no surge en abstracto, sino de un análisis racional de los intereses a proteger y de las alternativas con las que cada parte cuenta fuera de la negociación.

Negociar —en un enfoque colaborativo— no es simplemente ganar al otro ni obtener lo que se quiere a su costa, sino lograr el mejor resultado dentro de la zona de posible acuerdo (ZOPA). Esta franja representa el espacio en el que ambas partes pueden maximizar sus beneficios sin perjudicarse mutuamente. Para ello, se ha evaluado cuidadosamente el grado de interdependencia entre los negociadores y se ha trazado una zona de opciones viables.

Todos queremos obtener la mejor parte posible del acuerdo, pero eso no implica necesariamente hacerlo a expensas del otro. Algunas personas consideran equitativo dividir la diferencia dentro de la ZOPA, mientras que otras pueden sentir que han cedido demasiado, aun cuando el acuerdo se haya concretado dentro de ese rango aceptable.

“El buen resultado”: algunos interrogantes

Trato equitativo versus trato satisfactorio

La equidad en el trato remite a una sensación de equilibrio, pero la justicia en el trato no siempre implica la igualdad —dividir por mitades—, sino fundamentalmente la satisfacción de intereses en un equilibrio de Pareto.

Las siguientes preguntas nos invitan a reflexionar sobre los aspectos clave de la satisfacción y la equidad en el proceso de negociación:

• ¿Cómo mido el grado de satisfacción de un trato?
• ¿Cedí lo menos posible?
• ¿Hice un trato equitativo?

Estos interrogantes abren la puerta a dos cuestiones fundamentales:

1. medir el resultado de mi negociación en función de los intereses y
2. a la vez, identificar los sesgos que distorsionan el acto de ceder.

La trampa del duelo inicial

Muchos negociadores experimentados consideran que el intercambio inicial de ofertas y contraofertas es un paso necesario en toda negociación. Algunos adoptan una postura enérgica para marcar el terreno desde el inicio, mientras que otros inician las conversaciones con la convicción de que deberán ceder para alcanzar un acuerdo.

Desde la economía del comportamiento, sabemos que la toma de decisiones está influida por sesgos cognitivos y emocionales. La distinción que propone Richard Thaler entre los “Econs” (individuos plenamente racionales) y los “Humanos” (guiados por emociones y sesgos) nos ayuda a comprender que, en la negociación, en la medida en que están en juego intereses que nos afectan, actuamos como humanos.

La representación de la racionalidad pura en la negociación —el negociador como un “Econ” frío y calculador— es un ideal que, paradójicamente, puede convertirse en un obstáculo para el éxito.

Nadie duda de la importancia de maximizar ganancias en un juego racional basado sobre el concepto de interdependencia. Pero es un camino complejo y desafiante, un proceso con tiempos externos e internos que no puede reducirse a un duelo de propuestas en el que simplemente “cinchamos”.

¿Qué nos conduce a ese duelo inicial?

Uno de los factores determinantes es la “mentalidad de suma cero”: concebir la negociación como un juego en el que la ganancia de uno implica necesariamente la pérdida del otro. Esta creencia, arraigada desde la infancia a través de la socialización y reforzada culturalmente a lo largo de nuestras vidas, nos arrastra a una confrontación innecesaria desde el inicio.

Cuando se parte de esta visión, se genera resistencia a las propuestas del otro y se instala la idea errónea de que es el otro quien obstaculiza el logro de nuestros objetivos, lo que dificulta aún más la posibilidad de construir soluciones conjuntas.

En ese marco, tampoco se encuentran incentivos para explorar o comprender sus necesidades.

Otro sesgo que nos atrapa en el “duelo inicial” es la falsa dicotomía entre competir o colaborar, como si se tratara de caminos excluyentes. Esta visión reduccionista impide gestionar eficazmente la tensión natural entre los aspectos distributivos e integrativos presentes en toda negociación.

En nuestros estudios, también hemos observado que algunos negociadores parten de la idea de que “siempre hay que ceder” para evitar la pérdida, lo cual limita la posibilidad de aplicar estrategias colaborativas.

El temor a perder refuerza esta lógica de suma cero: las pérdidas se experimentan con mayor intensidad que las ganancias, y esto distorsiona la percepción de riesgo y oportunidad.

No se visualiza la negociación como una oportunidad para ganar o como instancia de creación de valor compartido, sino como una amenaza.

Reformular estas creencias sesgadas es clave para transformar nuestra manera de negociar.

Superar los sesgos en la negociación

Comencemos con un ejemplo extraído de nuestra práctica.

Una empresa proveedora de insumos financieros gana una licitación para otra empresa que buscaba, a través de esa contratación, ofrecer un servicio más eficiente a sus clientes. Sin embargo, la empresa proveedora no cumple los plazos estipulados en el contrato.

El conflicto inicial está servido:

• Parte 1: “Debes cumplir con los plazos estipulados en el contrato.”
• Parte 2: “No puedo cumplir porque no me diste la información a tiempo.”

Ambas partes defienden su postura con argumentos que consideran legítimos, pero sin considerar los intereses de la otra. Esta visión binaria del conflicto genera una falsa sensación de seguridad al creer que tener razón equivale a tener la solución.  Es la ilusión de la victoria.

Cuando la relación entre las partes, como en el caso presentado, está pensada para el largo plazo, esta puja inicial puede erosionar la confianza y afectar seriamente la posibilidad de seguir trabajando juntas.

El objetivo es reconocer la importancia del proceso de negociación para lograr resultados positivos, sin minimizar su complejidad. Esto implica entender que la satisfacción con el resultado se mide no solo en términos de ganancia individual, sino también en la calidad del proceso y en la posibilidad de fortalecer la relación con la otra parte.

Los estudios de Herbert Simon sobre racionalidad limitada (1947), continuados por Tversky, Kahneman y Thaler, han demostrado que nuestras decisiones están atravesadas por sesgos cognitivos y emocionales. Bazerman sintetiza este desafío en una frase elocuente: “Negociar racionalmente en un mundo irracional”.

En contextos de incertidumbre, estos sesgos —aunque útiles para simplificar decisiones complejas— pueden llevarnos a errores sistemáticos, como veremos en el caso más adelante. Como señala Mariano Sigman, la mente es una máquina predictiva que, en su intento por anticipar y acelerar procesos, a veces se equivoca.

Este enfoque transdisciplinario entre economía y psicología nos apasiona, porque ayuda a comprender muchos de los comportamientos observables en los procesos de negociación. Cuando hablamos de decisiones irracionales, no nos referimos a comportamientos ilógicos o incoherentes, sino a elecciones que, aunque comprensibles, están influidas por sesgos que operan fuera del radar de nuestra conciencia.

Todos nosotros somos susceptibles de caer en esos atajos mentales. Entre los sesgos que más afectan las negociaciones, se destacan:

• Sesgo de confirmación: buscamos información que confirme nuestras creencias.
• Sesgo de disponibilidad: sobreestimamos eventos recientes o llamativos.
• Efecto de arrastre (Bandwagon): creemos algo porque muchas personas lo hacen.
• Sesgo de anclaje: damos un peso excesivo a la primera información recibida.
• Sesgo de autoservicio: atribuimos éxitos a nuestras habilidades y fracasos a factores externos.
• Sesgo de inversión irrecuperable (sunk cost): nos aferramos a decisiones por lo ya invertido.
• Sesgo de aversión a la pérdida: preferimos evitar perder algo antes que ganar lo equivalente.

Comprender estos sesgos es el primer paso; el siguiente es entrenar estrategias para contrarrestarlos.

¿Cómo activar el pensamiento crítico en la negociación?

Nuestro objetivo, compartido con muchos otros, es incorporar la identificación de estos sesgos en la toma de decisiones negociales, tanto en la mesa de negociación como en los procesos de mediación. Si bien las heurísticas —las reglas generales que usamos para facilitar decisiones— nos permiten actuar con rapidez, también pueden llevarnos a cometer errores sistemáticos y predecibles.

Anticipar cómo estos sesgos influyen en nuestras decisiones nos permite diseñar sistemas y estrategias que no solo los contrarresten, sino que, en algunos casos, los capitalicen.

En este sentido, resulta apasionante la lectura del psicólogo y premio Nobel de economía Daniel Kahneman, quien ha venido resistiendo esas concepciones racionalistas para describir el proceso de elección, ante todo, como un mecanismo de estimación intuitiva en el que la emoción y la memoria asociativa de conocimientos y experiencias pasadas juegan un papel primordial. 

Según sus estudios y otros afines, la intuición siempre se adelanta en la creación mental de una primera impresión y luego convive (nunca se retira) con un proceso lógico y racional más “perezoso”. Esta combinación tiene algunas características deseables y otras que pueden llevarnos a cometer errores importantes. Allí queremos hacer foco para advertir sobre las zonas de peligro.

Para comprender mejor cómo contrarrestar estos sesgos y optimizar la negociación, resulta útil la distinción entre dos sistemas de pensamiento, tal como lo proponen Sloman (1996), Stanovich y West (2000), y Kahneman (2011):

• El Sistema 1, rápido, intuitivo y automático.

• El Sistema 2, lento, reflexivo y deliberado.

Ambos están siempre presentes, pero el primero suele adelantarse y dominar.  Inspiradas en estas investigaciones, presentamos una síntesis de las principales características de los dos sistemas de pensamiento que intervienen en nuestras decisiones, con foco en su impacto en los procesos de negociación:

Comprender cómo interactúan estos sistemas nos permite detectar cuándo estamos tomando decisiones en “piloto automático” y cuándo necesitamos frenar, activar el pensamiento crítico y rediseñar nuestras estrategias. La clave no es rechazar el Sistema 1, sino aprender a equilibrarlo con el Sistema 2 en los momentos clave de la negociación.

A continuación, algunas estrategias para hacerlo:

1.         Activar el "Sistema 2": cuestionar nuestras suposiciones iniciales y razonar de forma deliberada.

2.         Incorporar al análisis los conceptos clave de negociación: Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MAAN), Zona de Posible Acuerdo (ZOPA), Precio de reserva (PR), Intereses.

3.         Adoptar la perspectiva del forastero: analizar la negociación desde una “tercera posición”, creando distancia, como si no estuviéramos implicados. 

4.         Dar sentido a la información recolectada: no acumular datos sin procesarlos de manera crítica.

5.         Entrenar la intuición: la intuición solo es confiable cuando ha sido desarrollada mediante experiencia y pensamiento crítico.

Nos interesa especialmente este último punto, ya que muchos dicen confiar en su intuición. Y con razón, en tanto esté entrenada. La intuición poderosa no nace de la nada: se construye con práctica, reflexión y una mente habituada a pensar críticamente. Allí reside su verdadera fuerza.

Análisis del caso. El conflicto detrás del contrato: intereses ocultos y sesgos al descubierto

Al preguntar a las partes involucradas en el conflicto qué intentaban proteger, cubrir o satisfacer, emergieron metas u objetivos muy importantes que no habían sido visibilizados a la hora de preparar la negociación ni durante su desarrollo.

Así, lo que la Parte 1 reclamaba como: “Debes cumplir con los plazos estipulados en el contrato.”, se amplificó con la siguiente información: “Necesitamos satisfacer a usuarios que nos reclaman por una mala gestión, captar nuevos clientes con un servicio diferencial, y mejorar —con urgencia— la reputación de nuestra empresa”.

La respuesta de la Parte 2, que termina de dar nacimiento al “duelo inicial”, se sintetizaba en el mensaje: “No puedo cumplir porque no me diste la información a tiempo.” A partir del análisis que se impulsó, se incorporó la siguiente información: “Este contrato acaba de comenzar y necesito sostenerlo porque representa una oportunidad de ingresar a un nuevo contexto comercial y escalar como proveedor confiable en el sector de insumos informáticos para grandes empresas”.

Como podemos observar, al inicio ambas partes se aferraban a su primera interpretación del conflicto (sesgo de anclaje), sin revisar suposiciones iniciales (falta de activación del Sistema 2), ni explorar cómo sus intereses podían coincidir (mentalidad de suma cero y sesgo de confirmación).

Conclusiones

Una negociación que comienza con mentalidad de suma cero o se limita a un mero intercambio de ofertas está destinada, muchas veces, a resultados insatisfactorios y al deterioro de la relación entre las partes.

Un cambio en la percepción del resultado es fundamental para superar la creencia de que “negociar es ceder”. La identificación de los intereses, preocupaciones o necesidades y la comprensión del grado de interdependencia entre las partes redefine drásticamente la percepción de satisfacción con el resultado.

Los resultados mediocres generan desconfianza y perjudican futuras interacciones. Como nos dijo un negociador en uno de nuestros estudios: “Si así empezamos, no podemos esperar nada bueno”.

En cambio, si replanteamos nuestra forma de abordar la negociación y priorizamos los intereses sobre las tácticas iniciales de confrontación, podemos alcanzar acuerdos más beneficiosos sin deteriorar la relación con la otra parte.

La clave está en medir nuestra satisfacción con una vara menos sesgada y centrarnos en la construcción de soluciones de valor compartido.

En los juegos repetitivos, la cooperación suele ser más efectiva que la confrontación si sabemos medir la satisfacción del resultado en función de la satisfacción de nuestros intereses prioritarios en el marco de la interdependencia y no solo del reparto final.

La percepción de justicia en el trato es clave para el éxito en cualquier interacción humana, y más aún cuando se trata de superar diferencias, como es el caso de la negociación. Romper con los sesgos y adoptar un enfoque más racional, empático y estratégico puede mejorar significativamente nuestras decisiones.

Ser un buen negociador no implica ser agresivo o inflexible, sino comprender los intereses propios y ajenos para lograr acuerdos beneficiosos para ambas partes.

La verdadera habilidad está en maximizar los resultados sin dañar relaciones, construyendo vínculos de confianza y generando valor compartido.