La mediación intrauniversitaria como herramienta de transformación institucional y social (Argentina)

Pamela Kemelmajer

Biodata

Pamela Kemelmajer

Abogada y mediadora especializada en gestión colaborativa de conflictos. Se desempeña como Coordinadora del Área de Mediación Intrauniversitaria de la Universidad Nacional de Cuyo (UNCuyo), donde también ejerce la docencia en grado y posgrado en mediación, negociación y gestión de conflictos. Ha desarrollado tareas de asesoramiento, capacitación e investigación en ámbitos educativos, institucionales y comunitarios, participando en programas de formación destinados a docentes, equipos directivos y organismos públicos. Es capacitadora en mediación y gestión de conflictos para diversas instituciones de la provincia de Mendoza y expositora en congresos nacionales e internacionales sobre mediación, cultura de paz y transformación de conflictos.

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Resumen

Texto

Introducción

Las instituciones educativas constituyen espacios de convivencia complejos, atravesados por relaciones humanas, tensiones organizacionales, diferencias culturales y desafíos propios de toda comunidad. En ese contexto, los conflictos no representan una anomalía sino una dimensión inevitable de la vida institucional. Sin embargo, el modo en que estos conflictos son abordados determina, en gran medida, la calidad de los vínculos, el clima organizacional y las posibilidades de crecimiento colectivo.

Durante décadas, gran parte de las instituciones educativas abordó sus conflictos desde paradigmas tradicionales centrados en la lógica sancionatoria, la verticalidad y el disciplinamiento. Frente a ello, los modelos colaborativos de gestión de conflictos proponen una transformación cultural basada en el diálogo, la escucha atenta, la participación y la construcción conjunta de soluciones.

Tal como sostiene John Paul Lederach, la construcción de culturas de paz requiere generar “espacios de encuentro” capaces de transformar las relaciones humanas y no únicamente resolver disputas puntuales. En igual sentido, Sara Cobb destaca que los procesos de diálogo permiten resignificar las narrativas del conflicto y construir nuevas posibilidades relacionales.

La experiencia desarrollada por la Universidad Nacional de Cuyo (UNCuyo) constituye un ejemplo concreto de implementación institucional de estos paradigmas, mediante la creación del Área de Mediación Intrauniversitaria.

Surgimiento del Área de Mediación Intrauniversitaria

La Universidad Nacional de Cuyo reúne una comunidad integrada por aproximadamente setenta y cinco mil personas. Su estructura comprende doce facultades, una escuela primaria, seis colegios secundarios, dos jardines maternales, dos institutos de investigación (Instituto Tecnológico Universitario –ITU– y Balseiro), un hospital universitario, el Departamento de Asistencia Médico Social Universitario (DAMSU), espacios deportivos y múltiples ámbitos de interacción social.

La complejidad de esta comunidad genera inevitablemente conflictos de diversa índole: laborales, académicos, vinculares, organizacionales, comunicacionales, ideológicos, afectivos, entre otros. Al analizar los modos tradicionales de abordaje de estos conflictos, se advertía una predominancia de respuestas competitivas, como es el caso de las sanciones, sumarios administrativos, imposiciones jerárquicas, desvinculaciones.

Frente a esta realidad, surgió la propuesta de crear un espacio institucional destinado específicamente al abordaje colaborativo de conflictos intrauniversitarios. 

Inicialmente, la propuesta encontró fuertes resistencias. Se consideraba que dentro de la universidad no existían conflictos de magnitud suficiente como para justificar la creación de un área de mediación, a la vez que temían que el espacio reemplazara el trabajo de abogados universitarios e instructores sumariantes.

Sin embargo, el análisis institucional comenzó a revelar indicadores preocupantes, especialmente el elevado número de licencias laborales vinculadas a problemáticas relacionales y conflictos dentro de los equipos de trabajo. Estas situaciones no solo impactaban sobre las personas involucradas, sino también sobre el funcionamiento institucional: sobrecarga laboral para el resto del equipo, necesidad de nuevas contrataciones para suplir los cargos de licencia, escalada de los conflictos dentro de los equipos de trabajo y, finalmente, al término de las licencias, la reincorporación a los mismos espacios de trabajo que las generaron, sin modificación alguna.

Ello permitió advertir la necesidad de generar espacios preventivos y colaborativos que posibilitaran transformar las dinámicas institucionales anticipándose a la escalada de los conflictos.

Con recursos limitados, pero con fuerte convicción institucional, comenzó a difundirse la existencia de un espacio de mediación destinado a docentes, autoridades, personal de apoyo académico, estudiantes, familias y demás integrantes de la comunidad universitaria, encontrando así un lugar donde plantear esas distintas problemáticas que, por no saber dónde, cómo ni con quién gestionarlas, se mantienen en el tiempo generando un enorme desgaste personal y organizacional. 

Uno de los primeros casos abordados involucró a un docente y una decana por un conflicto que llevaba más de ocho años sin resolución. Bastaron tres encuentros para alcanzar un acuerdo satisfactorio. Más allá del objeto del conflicto y del resultado concreto, el caso permitió advertir que muchas veces los desacuerdos se sostienen en el tiempo no por imposibilidad de solución, sino por ausencia de espacios legítimos de diálogo para abordarlos.

Tiempo después se presentó un caso que resultó especialmente significativo para el crecimiento del área. Durante una salida estudiantil, un grupo de alumnos ingresó bebidas alcohólicas sin autorización. Ante la imposibilidad de determinar responsabilidades individuales, las autoridades decidieron sancionar a todos los estudiantes involucrados con la misma cantidad de amonestaciones.

La medida generó un fuerte sentimiento de injusticia porque las consecuencias variaban enormemente entre los estudiantes: algunos quedaban excluidos de la institución por acumulación de sanciones, otros perdían posibilidades de reconocimiento académico y otros prácticamente no sufrían consecuencias relevantes.

Luego de cinco encuentros de mediación se alcanzó un acuerdo restaurativo mediante el cual las sanciones serían reemplazadas por tareas institucionales en tanto fuera homologado por el órgano superior universitario (Consejo Superior). Sin embargo, el acuerdo fue rechazado por las autoridades bajo el argumento de que el área de mediación aún no había sido formalmente creada mediante resolución universitaria y, por tanto, no podían validar un acuerdo derivado de un espacio informal.

Paradójicamente, ese rechazo terminó impulsando la formalización institucional del Área de Mediación Intrauniversitaria en el año 2015, mediante resolución rectoral.

Difusión, circuito y servicio

La difusión del Área se realiza a través de capacitaciones, presentaciones institucionales, medios radiales y televisivos, folletos y encuentros con distintas unidades académicas. Sin embargo, la principal publicidad del Área es la que se transmite de boca en boca entre aquellos que han vivenciado la experiencia de transitar por procesos de mediación intrauniversitaria. Tal es así que los casos que llegan a mediación van aumentando exponencialmente año tras año conforme a las personas que deciden abordar sus conflictos en el espacio, los resultados obtenidos y su posterior recomendación. 

Los pedidos de mediación se generan por iniciativa de las propias personas involucradas y, también, por derivación de autoridades que advierten situaciones conflictivas dentro de sus equipos de trabajo o de sus estudiantes. Se realizan mediante nota presentada ante Mesa de Entradas, dirigida directamente a la coordinadora de mediación, desde donde se toma contacto con el solicitante a fin de realizar un primer asesoramiento que permita profundizar en el caso, analizar su mediabilidad y, seguidamente, avanzar con el proceso o sugerir una derivación, según corresponda. 

En muchos casos, la sola escucha atenta del relato de los solicitantes al momento del asesoramiento, analizando sus temores y expectativas, les resulta suficiente para transformar la realidad con la que habían solicitado el inicio de una mediación, dado que alcanzan una mirada distinta de aquello que consideraban, en muchas ocasiones, un conflicto de imposible solución. 

Un caso ejemplificativo de lo que se menciona se generó con una docente que solicitó mediación a fin de obtener un reconocimiento económico por considerar que estaba realizando un trabajo mayor al que le correspondía dentro de su cargo y, por tanto, merecía que le abonaran la diferencia por función crítica. Manifestaba sentirse desmotivada en el trabajo, considerando que, desde su divorcio, los ingresos que percibía no le alcanzaban para cubrir los gastos de sus hijos, sumado a que tenía muchos proyectos fuera de la universidad y que, por cumplir funciones que excedían su horario habitual laboral, no disponía de tiempo suficiente para llevarlos adelante. Por eso necesitaba la mediación: para tener un espacio de diálogo en el que pudiera reclamar el pago de esa diferencia, atendiendo a que llevaba más de un año solicitándolo por otros medios sin alcanzar tal reconocimiento. 

Sin embargo, en esa primera reunión de admisión mantenida a solas con la mediadora a fin de conocer en qué consistía el proceso y los requisitos para iniciarlo, se indagó sobre sus verdaderos intereses. Allí, se analizó, mediante la normativa vigente, el monto que correspondería a la función crítica mencionada, advirtiendo que, aún en caso de obtener tal reconocimiento, ello no cambiaría su malestar, por lo que en lugar de avanzar en el inicio del proceso prefirió esperar unos días para pensar un poco mejor su situación. Tiempo después, se comunicó con la mediadora a fin de informarle con enorme entusiasmo que había decidido renunciar a su cargo en la universidad, por el que estaba reclamando una función crítica, e iniciar sus proyectos, que ya había empezado a desarrollar con mucha alegría.

Con relación al desarrollo de las reuniones durante el proceso de mediación, las distintas experiencias evidenciaron hasta el momento que, en la mayoría de los casos, se obtienen mejores resultados trabajando con las partes, en principio, por separado. Ello en virtud de los cargos que ocupan los mediados, las intervenciones sobre el conflicto que se realizan con anterioridad a la solicitud de mediación dentro de las distintas unidades académicas y la necesidad de legitimar el espacio y el proceso de diálogo como posibilidad de un abordaje diferente a los ya realizados.

De hecho, una de las primeras manifestaciones que hacen las partes y que se repite en las distintas mediaciones radica en que ya hicieron el intento de conversar entre ellas e, incluso, con otras autoridades intermediarias, obteniendo únicamente una dilación de los tiempos sin solución. Pese a ello, aún desesperanzados, permanecen en esas primeras reuniones privadas donde logran desahogarse, analizar el verdadero objeto del conflicto y sus propios intereses, como así también determinar quiénes son las partes con las que se debe abordar, ya que muchas veces no son aquellas con las que se venía gestionando, o el objeto del conflicto resulta ser diferente al que se venía abordando. 

Oportunamente, luego de intensos trabajos de legitimación con cada una de las partes, y con la anuencia de ambas, se realizan reuniones conjuntas desde un lugar colaborativo destinado al trabajo de co-construir soluciones satisfactorias, alcanzando acuerdos escritos o verbales de los cuales el área realiza seguimiento a efectos de evaluar su sostenibilidad en el tiempo, y pudiendo los mediados solicitar nuevamente su intervención en caso de considerarlo necesario.

El área cuenta con más de un ochenta por ciento de acuerdos. Dentro de los casos no acordados encontramos aquellos que no son mediables, otros que con el solo asesoramiento encuentran una solución, y otros cuyo objeto, por distintos motivos, devino abstracto, haciendo innecesario el inicio de un proceso de mediación.

Mediación y transformación institucional

La experiencia desarrollada en la UNCuyo demuestra que la mediación intrauniversitaria no constituye únicamente una herramienta de resolución de conflictos, sino también una verdadera política institucional orientada a transformar la cultura organizacional.

Tal como plantea Marinés Suares, la mediación implica habilitar procesos de comunicación que permitan reconstruir vínculos deteriorados y favorecer nuevas formas de interacción. Desde esta perspectiva, el conflicto deja de ser concebido exclusivamente como un problema a eliminar para convertirse en una oportunidad de aprendizaje institucional.

La incorporación de prácticas colaborativas dentro de las universidades genera múltiples impactos positivos: mejora del clima institucional, fortalecimiento de vínculos, prevención de escaladas conflictivas, disminución de licencias vinculadas a factores laborales, generación de espacios genuinos de escucha, aumento de la motivación y, sobre todo, mayor sentimiento de pertenencia al sentirse partícipes y constructores de los cambios que llevan a alcanzar soluciones a los propios conflictos.

Asimismo, la mediación intrauniversitaria contribuye a democratizar las relaciones institucionales, promoviendo formas más horizontales de gestión y participación.

Trabajo interdisciplinario y articulación institucional

Uno de los aspectos centrales del desarrollo del Área de Mediación ha sido el trabajo articulado con distintos actores institucionales. La experiencia evidenció rápidamente que los conflictos universitarios poseen dimensiones múltiples —jurídicas, emocionales, organizacionales, pedagógicas y comunicacionales— que requieren abordajes interdisciplinarios.

Por ello, comenzaron a desarrollarse estrategias coordinadas con abogados de las distintas unidades académicas, secretarios académicos y administrativos, autoridades, equipos de gestión, centros de estudiantes, preceptores, entre otros, de modo tal que pudieran advertir, recepcionar y contener los conflictos con herramientas de gestión colaborativa, o, en su caso, derivarlos a las áreas de Medicina Laboral, Género, Sumarios, Dirección de Legales o Mediación, según corresponda.

Estas áreas tienen en común que trabajan sobre situaciones de conflicto, por lo que se creó una comisión entre todas ellas a fin de hacerlo en forma coordinada, que posibilita definir con claridad la intervención de cada una, las derivaciones correspondientes o el trabajo conjunto en los casos que así lo ameriten.

Esta articulación permitió construir circuitos institucionales más integrales y adecuados a las particularidades de cada situación. En determinados casos, la intervención temprana del Área de Mediación previno escaladas conflictivas y evitó, así, procesos administrativos o judiciales innecesarios.

La articulación con Medicina Laboral facilita intervenir preventivamente en situaciones vinculadas a licencias por causas laborales, trabajando incluso durante los períodos de licencia para facilitar posteriores reinserciones saludables.

Con relación al Área de Género, se advierte que muchas situaciones denunciadas no constituyen estrictamente casos de violencia de género, aunque sí requieren dispositivos institucionales de escucha y abordaje. En esos supuestos, la derivación a mediación permite construir espacios adecuados de diálogo y contención, ya sea en reuniones conjuntas o privadas. 

Así también hay casos que, si bien son de Género, generan a su vez conflictos afectivos, organizacionales, laborales en el resto del equipo donde trabajan denunciante y denunciado. Para estos conflictos, se solicita la intervención del Área de Mediación.

Por su parte, el Área de Sumarios deriva determinados conflictos antes del inicio de investigaciones formales o incluso durante su desarrollo, cuando se considera que el diálogo puede habilitar soluciones superadoras.

Experiencias significativas

Cada proceso de mediación desarrollado dentro de la universidad presenta características singulares, atravesadas por la diversidad de trayectorias, identidades, funciones y expectativas propias de la comunidad universitaria.

Un caso significativo se desarrolló en un colegio secundario a partir de la decisión institucional de redistribuir estudiantes entre distintas divisiones, por considerar que esto solucionaría la desigualdad académica y social existente entre ellos, advirtiendo en muchos casos distintas problemáticas de adicciones. 

Esto generó fuerte resistencia de los padres y madres de los adolescentes, quienes se presentaron ante la institución con medios de prensa y abogados que exigían revertir la medida. Por tal motivo, las autoridades solicitaron el inicio de un proceso de mediación con los padres y madres, quienes durante el proceso manifestaron su preocupación ante la angustia y temor que percibían en sus hijos por ser separados de sus compañeros e involucrados con otros con los que no querían mantener contacto.

Luego de trabajar con los adultos, la mediadora solicitó reunirse directamente con los estudiantes, quienes expresaron una mirada completamente distinta a la que traían sus padres y madres: no se oponían a la redistribución, les gustaba la idea de poder crear nuevos vínculos con otras divisiones, pero lo único que pedían era preservar determinados espacios compartidos para no perder los vínculos construidos.

La posibilidad de escuchar directamente la voz de los estudiantes permitió resignificar el conflicto y construir soluciones consensuadas. Finalmente, se acordó mantener actividades conjuntas —almuerzos, deportes y salidas escolares— alcanzando, de esta forma, una solución satisfactoria para los involucrados.

Otro caso relevante surgió a partir de una denuncia por presunto acoso laboral dentro de una unidad académica. Una de las partes ya había solicitado licencia psiquiátrica y, asesorada por sus representantes legales, estaba iniciando la demanda judicial. La otra parte, atendiendo a la situación, debió asesorarse también legalmente, advirtiendo la posibilidad de iniciar una denuncia penal por injurias. 

A pedido de las autoridades, se invitó a ambas partes por separado a mantener reuniones privadas, que permitieron advertir que el conflicto no respondía estrictamente a situaciones de violencia laboral, sino a dificultades relacionales derivadas de cambios organizacionales y estilos de liderazgo.

A través de entrevistas privadas y posteriores encuentros conjuntos, las partes pudieron comprenderse en sus respectivas perspectivas, lograron reconstruir canales de diálogo, establecer nuevas pautas de convivencia laboral y sostener, posteriormente, acuerdos satisfactorios.

Como ya se mencionó anteriormente, los casos que se presentan en Mediación son muy diversos entre sí. En algunos el conflicto es entre estudiantes; en otros, entre estudiantes y docentes; otros, entre docentes y autoridades o entre personal de apoyo académico. Sin embargo, en términos estadísticos, la mayor cantidad de casos que se han presentado vincula a miembros, generalmente docentes o administrativos, de un mismo espacio de trabajo dentro de la universidad. 

Al respecto, si bien las unidades académicas solicitan capacitaciones en herramientas de gestión a fin de que el personal docente y no docente pueda aplicarlas en los conflictos con los estudiantes, resulta llamativo que durante las capacitaciones los conflictos que suelen aparecer son, generalmente, con sus propios compañeros de cátedra o de espacio laboral y/o con sus autoridades. Ello enriquece y evidencia aún más la necesidad de incorporar estos espacios de diálogo en las instituciones educativas, apuntando a un cambio de paradigma institucional de forma integral.

Tal como sostienen Bush y Folger, los procesos de mediación poseen una dimensión transformativa que favorece el reconocimiento mutuo y el fortalecimiento de la autonomía de las partes. En el caso de la mediación intrauniversitaria, fortalece, sobre todo, a la institución, lugar de aprendizajes y transformaciones por excelencia.

Capacitación y construcción de cultura de paz

Uno de los ejes fundamentales del trabajo desarrollado por el Área de Mediación ha sido la capacitación permanente de la comunidad educativa.

Las acciones formativas alcanzaron a estudiantes, docentes, equipos directivos, personal no docente y actores institucionales de distintos niveles. En la escuela primaria se implementaron programas de mediación escolar y formación de alumnos mediadores.

En los colegios secundarios se desarrollaron capacitaciones abiertas a docentes de toda la provincia de Mendoza, tanto de escuelas públicas como privadas, urbanas y rurales, provinciales y nacionales, generando espacios de intercambio interdisciplinario y aprendizaje colectivo. 

Asimismo, se realizaron capacitaciones específicas para equipos de gestión y autoridades universitarias, con participación de especialistas reconocidos en mediación y gestión colaborativa de conflictos en el ámbito escolar y organizacional.

A su vez, la experiencia del Área de Mediación Universitaria motivó a otros organismos públicos y privados a crear sus propios espacios de diálogo, para lo cual se realizaron capacitaciones desde el Área de Mediación y se trabajó coordinadamente.

La construcción de culturas institucionales más pacíficas requiere procesos sostenidos de formación, escucha, transformación organizacional y, principalmente, motivación e impulso para concretar los cambios que exige la instalación de nuevos paradigmas.

Reflexiones finales

Las universidades no solo transmiten conocimientos académicos: forman ciudadanos, liderazgos y modos de convivencia social. Por ello, poseen una enorme responsabilidad en la construcción de culturas institucionales basadas en el diálogo, la escucha y el respeto por la diversidad.

La experiencia de la Universidad Nacional de Cuyo demuestra que la mediación intrauniversitaria puede constituirse en una herramienta concreta de transformación institucional, prevención de violencia organizacional y fortalecimiento democrático, educando en ello a quienes serán los futuros profesionales, líderes y formadores de nuestra sociedad.

Avanzar hacia modelos colaborativos es construir espacios capaces de alojar las diferencias y gestionar los conflictos de manera constructiva y participativa.

Como señala Alejandro Nató, la paz no implica ausencia de conflicto, sino capacidad social para transformarlo sin violencia. El desafío institucional consiste, precisamente, en superar las diferencias y transformar los conflictos sociales en oportunidades de crecimiento colectivo.

BIBLIOGRAFÍA

• Cobb, Sara (2013). Speaking of Violence. Oxford University Press.
• Brandoni, F. (2017). Conflictos en la escuela. Manual de negociación y mediación para docentes
• Suares, Marinés (1996). Mediación. Conducción de disputas, comunicación y técnicas. Buenos Aires: Paidós.
• Bush, R. y Folger, J. (1996). La promesa de la mediación. Buenos Aires: Granica.
• Lederach, John Paul (2007). La imaginación moral. Bogotá: Norma.