La mediación en la universidad en el marco de la educación en la paz y los derechos humanos (Argentina)

María del Pilar Ghilardi

Biodata

María del Pilar Ghilardi

Mediadora, Matrícula N 647. Lic. en Psicopedagogía.  Responsable del Instituto para la convivencia y los Derechos Humanos en la Defensoría del Pueblo de Río Cuarto. Coordinadora del Centro de Mediación Comunitaria de la Defensoría del Pueblo de Río Cuarto desde el año 2016. Miembro del Registro de Mediadores del Centro Publico de Mediación, Delegación Río Cuarto. Miembro de la Asociación Civil de Mediadores de Río Cuarto. Miembro del Registro de Mediadores del Centro Judicial de Mediación Río Cuarto. Mediadora externa en la Universidad Nacional de Río Cuarto desde el año 2021. Especialización en Mediación Familiar. Especialista en Salud Social y Comunitaria. Especialista en mediación con enfoque de derechos y vulnerabilidades sociales.

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Texto

Implementar un programa de mediación en una Institución Educativa Universitaria Pública involucra un trabajo mucho más profundo que enseñar las técnicas de comunicación: implica un fuerte mensaje en valores, al considerar al otro como persona, valorar las maneras de pensar, identificar y manifestar los sentimientos y aceptar las diferencias. La implementación de un programa de Gestión de Conflictos y de mediación institucional conlleva, además, un cambio de paradigma: del modelo normativo –individualista y punitivo– a un nuevo paradigma comprensivo, humanista e integral que acompañe los procesos académicos y formativos desde la visión del sujeto como integralidad y desde el valor de las relaciones interpersonales como constructoras de modalidades dialogadas, pacíficas y propositivas en todo sentido.

Los conflictos en los lugares de trabajo constituyen un costo totalmente previsible que las organizaciones pueden evitar, ya que, con un adecuado tratamiento, los impactos negativos del conflicto pueden ser transformados en una fuerza orientada a la construcción de un genuino y necesario cambio.

En el ámbito universitario convergen diferentes intereses laborales, académicos y personales. Cuando existe una divergencia de opiniones y hay roces en la convivencia es interesante definir un canal para resolverlas.

La figura de la mediación de conflictos permite a los diferentes actores contar con un espacio donde analizar las tensiones y llegar a una línea de convivencia más enriquecedora. 

Desde este lugar, las intervenciones en los ámbitos laborales se encuadran en las garantías que ofrece la mediación: voluntariedad, confidencialidad, flexibilidad, protagonismo de las partes, satisfacción de intereses, imparcialidad, cuidado de las relaciones y mirada a futuro.

Las situaciones de conflicto abordadas son gestionadas a requerimiento de la Secretaría de Trabajo de la Universidad. Históricamente, y hasta la implementación de esta propuesta, estos casos seguían los canales habituales de la institución bajo un enfoque normativo, individualista y punitivo.  

La propuesta fue presentada en el año 2021. Inicialmente, fue necesario argumentar y demostrar la importancia de crear un espacio dedicado a la facilitación del diálogo, haciendo hincapié en sus aspectos tanto preventivos como de intervención. Durante la primera etapa, se dedicó un tiempo considerable a fundamentar el proyecto ante la visible desconfianza de quien lideraba la Secretaría de Trabajo en ese momento. Posteriormente, tras un cambio de gestión y luego de haber abordado con éxito diversas situaciones, la nueva secretaria reconoció y valoró la relevancia estratégica de este espacio de diálogo dentro de la universidad.

Durante la nueva gestión, se analizaron y abordaron diversas problemáticas provenientes de distintas facultades. Estas situaciones abarcaron desde conflictos en equipos de trabajo y dificultades con el personal no docente, hasta tensiones interpersonales puntuales. Cabe destacar que, en todos los casos, los conflictos presentaban diferentes niveles de escalamiento. 

La intervención implementada consta de una etapa diagnóstica de escucha activa en un entorno seguro y confidencial, donde se identifican los intereses de las partes y se evalúa la viabilidad de avanzar hacia una facilitación del diálogo.

Hasta la fecha, el espacio ha intervenido en doce situaciones de conflicto específicas. La experiencia derivada de estos casos demuestra que tales instancias resultan esenciales para el abordaje de tensiones interpersonales. La relevancia del espacio se evidencia en la alta predisposición y posterior validación de los propios participantes, quienes destacan el trato respetuoso, la escucha y el rigor profesional de cada intervención. La resolución efectiva de este conjunto de situaciones fue clave para el crecimiento del proyecto; funcionó como el puente que permitió demostrar su valor práctico y permitió que, desde su origen en 2021 hasta el presente, el espacio se consolide definitivamente como una política institucional de la universidad.

Cada una de estas experiencias confirma que el espacio contribuye a mejorar las relaciones vinculares y a transformar positivamente el clima laboral. Si bien el proceso se adapta a las particularidades de cada caso, los resultados evidencian que la escucha, la comunicación directa y la reflexión conjunta favorecen la construcción de consensos. Finalmente, los seguimientos realizados ratifican que aquellos acuerdos generados de manera colectiva logran sostenerse en el tiempo.

En conclusión, los procesos llevados a cabo no solo resuelven los casos particulares, sino que consolidan un modelo de actuación que aporta un sólido respaldo tanto teórico como práctico a cada una de las situaciones abordadas.

Es lamentable escuchar que, a veces, las personas pasan años padeciendo consecuencias de relaciones interpersonales destructivas y manifiestan no haber sido escuchadas. En algunos casos, apelaron a pedir licencias o pases de área y, en otros, requirieron medicación psiquiátrica o renunciaron. 

Hoy existe otra posibilidad, encuentran otra manera de gestionar los conflictos: cada palabra se respeta, cada encuentro es una oportunidad de sanar vínculos, el protagonismo empodera desde otro lugar, las actitudes reparatorias sanan y posibilitan acciones constructivas. 

El propósito de este artículo es presentar nuestro modelo de intervención mediante el desarrollo y análisis de una situación real completa.

Informe de intervención y facilitación de diálogo: gestión del clima laboral

1. Diagnóstico inicial y detección del conflicto

La derivación del conflicto fue realizada por la Secretaría de Trabajo. Las primeras entrevistas se llevaron a cabo con las autoridades de la facultad —específicamente el Decano y la Secretaría Académica—, quienes manifestaron su preocupación por el deficiente clima laboral entre tres agentes no docentes que comparten el mismo sector, una de ellas jefa directa de las otras dos.

Según lo expresado por las autoridades, el personal presentaba graves problemas de comunicación, evidenciados en quejas cruzadas y continuas entre la jefa y sus subordinadas. Asimismo, señalaron que esta situación trascendió el área: el resto de los integrantes de la institución coincidía en evitar el sector debido a la notable hostilidad que se percibía en el ambiente. 

Esta condición repercutía directamente en el desarrollo de las actividades cotidianas y en el correcto desempeño de las funciones asignadas. Esta afectación transcendía al ámbito grupal, impactando negativamente en el cumplimiento de las obligaciones laborales y alterando el funcionamiento general y la productividad del área de trabajo.

Cabe destacar que el acompañamiento institucional durante todo este proceso estuvo a cargo de la Secretaría Académica y, por su intermedio, del Decano de la facultad.

La intervención se llevó a cabo, como ya hemos relatado, en un equipo de trabajo compuesto por tres personas (una jefatura y dos administrativas) que compartían el mismo espacio físico. Al comenzar el proceso, el personal administrativo manifestó un alto nivel de malestar emocional y somatización del conflicto, que se expresaba en frases como: “Me enfermo”, “me voy angustiada/llorando a mi casa”, “me quedaba en el auto porque no quería bajar”, “no se aguanta más el maltrato” y “no se puede hablar”.

 Desde el inicio, las involucradas aprovecharon el espacio de escucha activa y manifestaron abiertamente sus sentimientos, sus preocupaciones y el malestar que estaban experimentando. Evidenciaron un rápido compromiso con el proceso propuesto.

Las autoridades de la facultad señalaron el impacto negativo del clima de trabajo en la institución, al tiempo que manifestaron una disposición genuina para cooperar en el proceso y destacaron su sincero interés en prestar colaboración.

Tras realizar reuniones individuales con las colaboradoras y las autoridades, se detectó una deficiente comunicación entre ellas y una falta de organización en las tareas, factores que distorsionaban el clima laboral y generaban dinámicas de aislamiento y desconfianza.

La preocupación respecto a la situación presentada radicaba en que se advertía un claro escalamiento. Asimismo, las trabajadoras afectadas manifestaban que el escenario les resultaba insostenible. Por lo tanto, desde el inicio, el apoyo de las autoridades fue explícito y se mantuvo en total coherencia con sus acciones.

El análisis de los testimonios permitió identificar los siguientes aspectos clave:

• Experiencias compartidas: se explicitaron de manera detallada las situaciones de tensión o conflicto vividas.
• Impacto emocional: se evidenció una afectación directa en el bienestar anímico de los involucrados.
• Rendimiento operativo: se constató cómo este malestar repercutía en la calidad de las tareas cotidianas.
• Dimensión relacional: se observó un impacto negativo en la convivencia diaria y en el funcionamiento general.

2. Primera fase: abordaje individual y primer encuentro grupal

Debido al nivel de tensión, se optó por un diseño metodológico que priorizara las reuniones individuales para generar condiciones de viabilidad antes de promover un encuentro conjunto. Cabe destacar la excelente predisposición de todas las partes y de las autoridades, lo que fortaleció la confianza en el proceso de facilitación. Estas reuniones individuales funcionaron como espacios seguros, en los que la construcción de confianza fue el objetivo principal. En estos espacios de escucha se advirtió el alivio de poder hablar de lo que cada una percibía, sentía y pensaba sobre su situación en ese momento.

Fue un proceso en el que fueron generando las condiciones para habilitar un espacio grupal.

Posteriormente, con el terreno preparado, se procedió a la primera reunión grupal. En ella, las participantes identificaron como interés común la mejora del clima de trabajo a través de la comunicación. Surgieron compromisos autogestionados como: “Nos tenemos que escuchar”, “respetar el tiempo del otro”, “decirnos las cosas en el momento” y “ponerse en el lugar del otro”. A partir de sus propios aportes, se trabajó en herramientas operativas: el cuidado mutuo, la eliminación de supuestos, la validación y las bases del trabajo colaborativo. 

Tal como plantea Marshall Rosenberg en su obra Vivir la comunicación no violenta, el proceso de intervención se centró en la identificación de las emociones y en la formulación de pedidos concretos entre las partes. Para sustentar este abordaje, se aplicaron los pilares fundamentales de la Comunicación No Violenta (CNV), la cual sostiene que todo conflicto o expresión de hostilidad es, en última instancia, la manifestación trágica de necesidades insatisfechas.

Bajo esta perspectiva teórica, la intervención se estructuró en base a los cuatro componentes del modelo de Rosenberg:

1. Observación versus evaluación: se trabajó con las agentes para que lograran diferenciar los hechos objetivos de los juicios de valor y las acusaciones personales, reduciendo así la postura defensiva inicial.
2. Identificación y expresión de sentimientos: se facilitó un espacio para que cada una pudiera registrar y nombrar sus emociones reales (como frustración, desamparo o desconfianza) sin atribuir culpas.
3. Reconocimiento de necesidades: se profundizaron los motivos subyacentes a las quejas cruzadas, entendiendo que el malestar surgía de necesidades no cubiertas de respeto, claridad, reconocimiento y cooperación en el entorno laboral.
4. Formulación de pedidos concretos: Se guio a las trabajadoras en la elaboración de peticiones explícitas, realizables y expresadas en un lenguaje positivo, reemplazando las exigencias o demandas impositivas que perpetuaban la dinámica de hostilidad.

Al enfocar el acompañamiento desde este marco teórico, se buscó transformar la cultura de la queja en una cultura de la responsabilidad y la empatía, permitiendo restaurar los canales de comunicación y sanear el clima laboral del sector.

3. Crisis del proceso y sustentabilidad emocional

Aunque el seguimiento inmediato mostró mejoras notables en la convivencia, el acuerdo comenzó a debilitarse con el tiempo. Al retomar las reuniones individuales para evaluar los motivos, se identificó un factor externo que influyó en el proceso: una de las integrantes atravesaba el proceso de enfermedad oncológica y posterior fallecimiento de su padre. Este duelo, lógicamente, elevó su vulnerabilidad emocional y redujo su energía disponible para el proceso, llegando a contemplar la renuncia al espacio. Se advirtió desgano y desconfianza, lo cual reveló la necesidad de volver a trabajar de manera individual.

Ante esto, la estrategia se orientó a reconstruir la confianza individual y a trabajar en la "sustentabilidad emocional" de los acuerdos. Se abordaron aspectos de comunicación no verbal, la responsabilidad individual en el sostenimiento del espacio y la capacidad de anticipación para que los pactos colectivos pudieran resistir las crisis personales y contextuales.

4. Segunda reunión conjunta y plan de acción

A finales del año lectivo, se celebró un segundo encuentro grupal enfocado en la operatividad. En esta instancia se trabajó con la siguiente consigna: ¿Con qué dos acuerdos específicos debemos comprometernos para mejorar la convivencia y desarrollar eficazmente los roles laborales?

Reaparecieron como ejes la confianza, el respeto y la empatía. Las participantes definieron acciones concretas: mantener una comunicación sincera y resolver los conflictos de manera directa, privada y en el momento. Con un alto sentido de proactividad, el propio equipo propuso fijar una reunión de seguimiento para las dos semanas posteriores al inicio del nuevo ciclo lectivo, lo cual les daría tiempo a poner en práctica los puntos del acuerdo consensuados.

5. Cierre del proceso y conclusiones

A pesar de algunas postergaciones logísticas, se llevó a cabo el encuentro final con el objetivo de realizar el cierre formal del proceso. Para esta reunión, se diseñó una hoja de ruta para visualizar cronológicamente todas las intervenciones realizadas, devolviéndoles una dimensión real del proceso.

El resultado del encuentro evidenció una transformación:

• Clima distendido: el encuentro inició entre risas, con rostros sonrientes y una actitud descontracturada.
• Apropiación teórica y práctica: las participantes demostraron claridad conceptual sobre las herramientas de comunicación y ya se encontraban aplicándolas en el día a día.
• Fluidez organizacional: los roles y funciones comenzaron a ejecutarse con normalidad, respaldados por las autoridades.

El equipo consolidó el diálogo directo y la escucha activa como pilares de convivencia. Existe conciencia de que el sostenimiento de este bienestar es corresponsabilidad de las tres partes y que desistir implicaría retroceder a una dinámica dañina que ninguna desea repetir. El proceso se cerró con éxito, con una capacidad instalada de resolución de conflictos en el grupo.

El proceso no habría sido el mismo sin el apoyo constante de la autoridad, quien se mantuvo interesada a lo largo de todo el recorrido. Se sostuvo una comunicación paralela con el objetivo de contribuir de manera articulada, conversando cada una de las acciones necesarias y resguardando siempre la confidencialidad, así como el cuidado de no poner en riesgo el proceso. Desde su rol, la autoridad acompañó al personal en la organización de roles, funciones y tareas, mientras que el proceso de facilitación se centró en las relaciones interpersonales.

Durante todo el proceso se transparentó ante las tres participantes la existencia de esta comunicación con la autoridad, haciendo hincapié en su legitimidad, su predisposición y su aporte. Las tres valoraron que, desde las autoridades, se considerara importante su bienestar laboral y que se hubiera generado un dispositivo para intentarlo. Este reconocimiento estuvo presente desde el inicio hasta el final.

Fueron instancias en las que fue necesario cuidar especialmente el lenguaje, ya que cualquier palabra de más podía afectar la confianza construida. Hubo momentos de dudas, avances y aparentes estancamientos. Sin embargo, en la última reunión conjunta, la sorpresa y la emoción fueron muy significativas. Las palabras de cada una hacia mí y hacia el proceso estuvieron cargadas de agradecimiento. En lo personal, manifestaron haber atravesado un proceso interno que les permitió tomar conciencia de aspectos que hoy consideran valiosos no solo para el trabajo, sino también para su vida. Fue profundamente emotivo verlas conmovidas, escuchándose entre sí, asintiendo y compartiendo la emoción.

En la última reunión, la autoridad confirmó que el cambio en el clima laboral era evidente. Señaló que, al inicio, el ambiente generaba rechazo, mientras que ahora se percibía una mejora clara. El cambio se sentía en el espacio y en las dinámicas cotidianas. El cierre del proceso también estuvo atravesado por la emoción, reflejando la intensidad del trabajo compartido y el deseo genuino de contribuir al bienestar colectivo.

Es importante destacar que durante todo el proceso conté con un espacio de supervisión, al que preferimos llamar “co-pensar”. Este espacio resultó fundamental para reflexionar junto a otra persona experta en mediación sobre dudas, observaciones y estrategias de intervención. Poder pensar con otro, cuestionar nuestras interpretaciones, formular y reformular preguntas, evitar supuestos y considerar nuevas hipótesis permitió enriquecer el proceso y cuidar la calidad de las intervenciones.

El proceso tiene un final abierto, que será construido por cada una de ellas. Me queda la convicción de que no volverán a ese “atrás”: al malestar físico, a la dificultad de llegar al trabajo, al deseo de evitar el espacio laboral o a un clima que resultaba intolerable. Es posible que surjan nuevos desafíos o conversaciones difíciles, pero hoy cuentan con herramientas internas para afrontarlas. Reconocen que existe afecto y respeto, incluso en la diferencia, y comprenden que distintas miradas —como ver un 6 o un 9— no necesariamente implican conflicto, sino la posibilidad de aceptar que el otro percibe de una manera diferente sin invalidar la propia.

Fue un año y medio de trabajo, seguimiento, monitoreo y supervisión. No se trató de suerte, éxito ni magia, sino de la aplicación de herramientas en momentos oportunos, de la adaptación a los procesos individuales, del estudio, la reflexión constante y la perseverancia incluso cuando todo parecía desmoronarse. Fue, sobre todo, la confirmación de que la facilitación del diálogo es un medio profundamente poderoso para ayudar a las personas a encontrar maneras de vivir mejor.

En definitiva, la evolución del programa, desde su propuesta en 2021 hasta su consolidación actual, confirma que la mediación trasciende la resolución de disputas aisladas. Al responder eficazmente a las demandas de las unidades académicas, el modelo se legitima y se instituye como una política pública universitaria indispensable. 

Este artículo concluye que ofrecer canales institucionales basados en la voluntariedad, el respeto mutuo y la co-construcción de consensos no solo mitiga los costos operativos y el padecimiento psicofísico derivado de los entornos hostiles, sino que transforma el conflicto en una fuerza impulsora de la salud organizacional y el bienestar estatutario en el nivel superior.

BIBLIOGRAFÍA

-       Negociar derribando obstáculos. Patricia Aréchaga, Andrea Finkelstein. La Trama. 2020.

-       Vivir la Comunicación no violenta. Marshall B. Rosenberg. Editorial Sirio.2012

-       El pequeño libro de transformación de conflictos. John Paul Lederach. Good books. 2009

-       Teoría de los conflictos, hacia un nuevo paradigma. Remo F. Entelman. Edit Gedisa. 2002

-       La inteligencia emocional. Daniel Goleman. Edit. Vergara. 2009

Por qué un cuarto modelo de mediación, oportunidades e integración del modelo de Mediación insight. Santiago Madrid Linas. Instituto motivacional estratégico, Madrid España.